Реферат: Методы оценки управленческого персонала в организации

"Методы оценки управленческого персонала в организации"

Содержание.

Введение.......................................................................3

1. Критерии оценки (основные требования к персоналу)......................... 5

2. Правовые аспекты оценки персонала...........................................8

3. Система оценки персонала на предприятии.....................................9

4. Классификация методов оценки качества служащих предприятия. 10

5. Экспертные оценки..........................................................13

6. Сущность методов оценки персонала предприятия.......................... 21

6. 1. Оценка по методу черт...................................................22

6.2. Оценка на основе анализа труда...........................................23

6.3. Функциональная оценка....................................................24

6. 4. Методика определения стиля руководства............................ 25

6. 5. Оценка по результатам деятельности коллектива............... 26

6.6. Метод анализа структуры управленческой деятельности.... 28

6. 7. Целевой метод оценки....................................................29

7. Диагностическая система оценки.............................................30

Заключение....................................................................32

Список используемой литературы................................................33

Введение.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень

реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация,

т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в

целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных

ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники

неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации

или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести

эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности

выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами

организации через:

¨ положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь

благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать

свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

¨ планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает

возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и

предусмотреть меры по их устранению.

¨ планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников

выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно

подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

¨ принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная

и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации

информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении

заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее

воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При

увольнении наличие задокументированных данных о систематическом

неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных

обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного

разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент

внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд

дополнительных условий.

¨ Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы

сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками

как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны

быть открытыми и понятными сотрудникам.

¨ Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е.

известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов.

Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует

антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от

подготовки и реализации плана устранения недостатков.

¨ Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе

оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности,

объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний

день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет

свои достоинства и недостатки.

1. Критерии оценки (основные требования к персоналу).

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих

работников, и особенно руководителей, в услови­ях рыночной экономики и

демократизации управления приобре­тает особое значение. Проведение таких

оценок накануне атте­стации, в процессе выборов руководителя, при

формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в

кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной

деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления

трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную

систему, имеющую доста­точно сложную структуру, позволяющую выполнять

регуля­тивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих

работников и руководителей.

Существует большое количество "за" и "против" официальной оценки

управленческих работников. Аргументом в ее пользу являет­ся то, что она

способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству

определить, кому следует повы­сить зарплату, кого - повысить в должности, а

кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать

более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов

ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности,

стимулируют стремление ра­ботать лучше. Такая оценка служит юридической основой

для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал

для разработки вопросов по найму, позволяет по­лучить необходимую информацию

для определения размеров зар­платы и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с

кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по

деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо

сформировать со­ответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец

должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно

относят:

- знание производства - его тех­нических и технологических

особенностей, современных направ­лений развития;

- знание экономики - методов планирования, эко­номического анализа и

т. п.

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов

производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых,

энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления

производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций

современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение

применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

- способность и умение поддерживать дисциплину и от­стаивать интересы

дела;

- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

- распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

- координировать деятельность всех служб и подразделений как единой

системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятель­ность, сочетать

в ней основные принципы управления, при­менять в зависимости от ситуации

наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и под­чиненным;

- конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и

повседневных дел;

- учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты

коллектива;

- стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в

осуществлении своих решений;

- устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей

работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к

личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе

ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств

управленческих работников, как:

- честность, справедливость,

- умение работника наладить добро­желательные отношения с подчиненными,

- выдержанность и так­тичность при любых обстоятельствах,

- целеустремленность,

- прин­ципиальность,

- решительность в принятии управленческих ре­шений,

- а также настойчивость и энергичность в их реализации,

- умение отстоять свое мнение,

- самокритичность в оценках своих действий и поступков,

- умение выслушивать советы подчиненных,

- правильное восприятие критики с умением делать соответствую­щие

выводы,

- умение держать слово и не обещать того, что не бу­дет выполнено,

- умение пользоваться своими правами и полномо­чиями, особенно в

случаях применения административного и организационного воздействия,

- а также умение личным приме­ром и поведением в повседневной жизни

положительно воздей­ствовать на подчиненных.

2. Правовые аспекты оценки персонала.

Знание и понимание законодательства представляется пер­воочередным вопросом

во многих сферах управления персона­лом. Это касается и его оценки, которая

должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым

законода­тельством России.

Вот некоторые рекомендации (согласно американским дан­ным) по построению

системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в

суде:

1. решения по персоналу не должны различаться для лиц

разного пола, возраста, национальности и религии рассматри­ваемых лиц;

2. официальная система подачи жалоб и пересмотра реше­ний

на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

3. следует использовать более одного независимого оценщика;

4. во всех действиях важно руководствоваться официаль­ной

системой принятия кадровых решений;

5. лица, производящие оценку, должны иметь доступ к

ма­териалам, характеризующим результативность труда оценивае­мого работника;

6. следует избегать оценки таких качеств, как

"надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";

7. данные по оценке результативности труда должны про­веряться эмпирически;

8. стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

9. оценщиков следует снабжать указаниями по проведению

оценки результативности труда;

10. оценку следует проводить по отдельным

специфиче­ским рабочим навыкам, а не в "общем";

11. работникам следует предоставлять

возможность озна­комиться с мнениями относительно их качеств.

3. Система оценки персонала на предприятии.

Система оценки результативности труда должна обеспечи­вать точные и достоверные

данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить

достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу

для такой системы в шесть этапов:

1. установить стандарты результативности труда по

каждо­му рабочему месту и критерии ее оценки;

2. выработать политику проведения оценок

результативно­сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует

проводить оценку;

3. обязать определенных лиц производить оценку результа­тивности труда;

4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку,

собирать данные по результативности труда работников;

5. обсудить оценку с работником;

6. принять решение и задокументировать оценку.

4. Классификация методов оценки качества служащих предприятия.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать

работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер -

управляющий. Кроме него в ряде слу­чаев этим занимаются:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет

то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки

одним начальником;

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила

плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили

друг другу и не стремились выиграть один у другого воз­можность повышения

зарплаты и повышения по службе;

3. подчиненные оцениваемого;

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к

рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном

используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно

использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороть­ся с

обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что

при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь

такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя

при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется

скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки

результативности труда;

6. использование комбинации перечисленных форм оценки:

оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки

начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее

(оценщик - оцени­ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие

пред­ложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных

их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей

личного развития работни­ка и тогда лучше использовать оценку начальником своих

подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяю­щих дать объективную и

достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников,

чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее

эффективным, доста­точно распространенным и перспективным можно отнести

метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод

полностью отвечает современным рекоменда­циям, хотя практически широко

используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе ме­тод коэффициентов,

балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого

работника и руководи­теля применяют метод коэффициентов, а также

метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным

работ­ником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава ре­зерва кадров на

выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих

(оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно

различают три группы методов: качественные, количественные и

комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы

биографического описания, деловой характеристики, специ­ального устного отзыва,

эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если

правильно организо­вать процедуру оценки и учесть, что характеристика

представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только

администрации, но и различных общественных органи­заций, то методом деловой

характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки

соответству­ют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик

в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении

работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в

сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении

руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой

уровня качеств работника. Среди них наиболее про­стыми и эффективными считают

метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислитель­ной техники позволяет

оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные

оценки труда работ­ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят

открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель­но посчитать по

достаточно строгой методике "свои коэффи­циенты" или "баллы", оценить

результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко

рас­пространен-ные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления

определенных качеств, специальные тес­ты и некоторые другие комбинаций

качественных и количест­венных методов. Все они строятся на предварительном

описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические

качества оцениваемого работника.

5. Количественные методы оценки : Экспертные оценки.

Количественные оценки, например деловых и организатор­ских качеств работника,

производятся, как правило, с помо­щью экспертных оценок. При этом для

характеристики канди­дата на должность сначала устанавливают (с учетом

специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответствен­ности за выполняемую работу;

4. контактность и коммуника­бельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на

должность дается соот­ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной

шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно

- 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе­му количественному

значению. Например, при оценке по кри­терию "способность организовывать и

планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра­боте на основе

эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон­кретную должность

определенные качества всегда имеют раз­личный удельный вес, что

устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям

могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на

управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более

достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая

возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при

оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из

основных качественных харак­теристик при определении уровня квалификации

работника, стаж работы - количественная мера опыта, а

возраст нахо­дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета

коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет

0,15 для лиц, имеющих незакончен­ное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с реко­мендациями НИИ

труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза

меньше влияет на результатив­ность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18

(установлено, что влияние возраста на ре­зультативность труда в 18 раз меньше,

чем влияние образова­ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин

при­нимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина

коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по

деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение

отдается то­му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при­том

обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам

личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого

управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо

испытывать и распозна­вать среди них настоящих организаторов, сочетающих

интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для

этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их

привлечение к временному исполнению обязан­ностей руководителя в период его

отсутствия, стажировка и дру­гие формы и методы практической проверки. Однако

и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен по­ложительный опыт оценки

управленческого персонала. Сущ­ность одного из наиболее апробированных и

достаточно эф­фективных методов заключается в использовании квалифика­ции,

опыта и интуиции наиболее компетентных в своей об­ласти работы специалистов

- экспертов. Важнейшими усло­виями применения этого метода

является обеспечение ано­нимности выставляемых экспертами оценок и

обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкети­рование или

тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их

тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и

целенаправленном форми­ровании количественного и качественного состава.

Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении

производством, нравственность, глубокие знания и при­знанное умение решать

специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных

областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста

- в технологии, ли­нейного руководителя - в правовых вопросах и т. д.

Традици­онное требование к формированию группы экспертов состоит в их

способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности

оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли

какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность

заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что

при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По

той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов,

авторитет ко­торых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - инди­видуально или группой.

Индивидуальный, более распространен­ный и эффективный способ, заключается в

том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем

эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совме­стной работе

экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком

способе согласование инди­видуальных оценок сочетается с последовательным

ознаком­лением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности

при таком способе соблюсти возможно, но при "бумажной технологии" уже

появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

- разработка программы (выбор формы группового суж­дения с перечнем

вариантов или оценок), рекомендаций, ре­шений; выработка принципов и методов

получения группо­вого суждения;

- выбор техники опроса или способов выяв­ления индивидуальных мнений;

- формирование экспертной группы;

- проведение опроса экспертов;

- обработка результатов (получение группового суждения);

- анализ результатов.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариан­тами которого могут

быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом

оформления экспертизы является решение. Самым распространенным -

рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят

начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник

отдела кадров знако­мит экспертов с методикой оценки с помощью научного

кон­сультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На

уровне организации в состав экспертных комис­сий (комиссия для оценки

руководителей аппарата управле­ния, комиссия для оценки линейных

руководителей производ­ственных подразделений, комиссия для оценки

специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7

человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его

руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на

аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а

также, бланк расчета итоговой оценки на ат­тестуемого - таковы

обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов

(вручную или с ис­пользованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, ко­торая

представляет собой специально разработанный вопрос­ник, включающий перечень

определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми

должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой

должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной

должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной

экспертной комис­сией в организации. Именно в этом - одно из важнейших ус­ловий

объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комис­сия утверждает не только

перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную

оценку каждого каче­ства в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять

ка­честв, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри Таблицу

1).

Таблица 1.

№ п/п	Показатель.	Баллы
1	Способность к выработке и внедрению оригинальных решений	10
2	Умение создавать в коллективе нормальный психологи­ческий климат	9
3	Способность оперативно оценивать ситуацию и прини­мать удачные решения	8
4	Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации	7
5	Дисциплинированность и организованность	6
6	Инициативность	5
7	Умение добиваться согласия в решениях и действиях лю­дей	4
8	Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу	3
9	Коммуникабельность	2
10	Способность проявлять интерес к смежным специаль­ностям	1

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее

значимого. В соответствии с этим и выстав­ляется первая оценка аттестуемому.

Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это

оценка степени про­явления этих же качеств аттестуемого по четырем

вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто опре­деляемое

качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1. если всегда - 1,5 балла;

2. если в большинстве случаев - 1 балл;

3. если иногда - 0,5 балла;

4. если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против каче­ства и его оценки в

баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению

эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения

специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С

этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком

"V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки

аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

где Зср - средний балл оценки качества по степени его

функциональной значимости;

З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости

качества по десятибалльной шкале;

n10 ... n1 - количество экспертов, которые

присвоили каче­ству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний

балл степени проявления этого каче­ства у аттестуемого по формуле:

где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у ат­тестуемого;

П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n1,5 ... n0,5 - количество экспертов,

отнесших качество к сте­пени его проявления у аттестуемого к тому или иному

баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешен­ный балл по формуле:

К = Зср * Пср, где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам

определяется итоговый балл оценки аттестуе­мого. Итоговую оценку комиссия

сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма бал­лов по всем 10

качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени

проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно

про­является в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует

иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1) 57 х 1,5 = 85,5;

2) 57 х 1,0 = 57,0;

3) 57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85

баллов, формулируют вывод о его повыше­нии или включении в

состав резерва на выдвижение. Во вто­ром случае, если оценка составит от

57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии

занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28

баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует

занимаемой долж­ности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что

де­тальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для

каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

6. Качественные методы оценки.

К настоящему времени в отечественной и мировой практи­ке разработано

значительное число систем оценки управлен­ческого персонала, которые можно

классифицировать по раз­личным основаниям. Решение вопроса о содержании (или

предмете) оценки является одним из исходных при формиро­вании любой системы.

Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны

управленческой деятельно­сти подвергаются измерению, анализу и интерпретации,

по­зволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки руководителя в различных ме­тодиках выступают:

- деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

- характеристики их поведения в различ­ных ситуациях;

- качество выполнения управленческих функ­ций;

- характеристики применяемых средств руководства;

- пока­затели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

- результаты организаторской деятельности;

- успешность уста­новления и достижения руководителями целей

управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает

различные комбинации из названных пред­метов оценки труда. Степень

разработанности каждого из под­ходов неодинакова. Некоторые (например, оценка

качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже

автоматизации, другие (например, целевая оценка) пред­ставлены лишь в виде

определенных принципов.

6. 1. Оценка по методу черт.

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее

основе - признание влияния психологиче­ских свойств человека на

характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на

данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей

не­которого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в

наибольшей степени коррелируют с эффек­тивностью деятельности руководителей в

конкретных коллек­тивах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпре­тации

количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени

отличает каждого руководите­ля и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами изме­рения личностных

свойств и предлагаемыми перечнями черт. Од­нако, несмотря на многообразие

модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности

руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая

характеристика оцениваемого и констатируется обладание им опреде­ленными

свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет

выявить их основной недостаток - субъек­тивизм получаемого знания.

Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием

субъектов, участ­вующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или

не­компетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом

содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени привяза­ны к управленческой

деятельности и скорее раскрывают в ка­кой-то мере внутреннюю структуру

личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные

требова­ния к психологическим характеристикам руководителя как субъекта

управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального

управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

6.2. Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого

персонала происходит в рамках ситуа­ционной оценки, которая,

однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых

психологических характеристик выступают относительно инвариантные осо­бенности

поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных

управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных

управленческих ситуаций в конкретном кол­лективе, в структуре которых

описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным

основани­ем такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой

ситуации в каждом случае складывается в опреде­ленный комплекс условий и задач

управленческой деятельно­сти. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и

эффективность действий управленца, безусловно, определяет­ся его личностными

особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как

единицах анализа труда управленческого работни­ка, однако именно их структура

остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки

ситуации (отсутст­вие согласованности в планах работ со смежными

подразделе­ниями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функ­ций,

необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплекгованность подразделения

персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем

управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки

качеств, является социально-психоло­гическая характеристика, только более

профессионально ориен­тированная. Она содержит информацию о том, каким

образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в

каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину

такого поведения и его последствия.

6.3. Функциональная оценка.

Функциональная оценка руководителя основывается на ана­лизе процесса труда,

выяснении, насколько он хорошо справляет­ся со своими должностными

обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре

выполняемых им специ­фических функций по регулированию совместной деятельности.

Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как

планирование, организация, комплектование шта­тов, руководство и лидерство,

контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской

деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих

некоторое универсаль­ное содержание, а также понимание места и роли

руководите­ля в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руково­дителя) деятельности

как субъекта управления являются:

- устранение расхождений в подходе, времени действия, уси­лиях

совместно работающих индивидов;

- задание и поддержание правил и норм трудового поведения и

взаимодействия в коллективе, а также определенной систе­мы ценностей в сфере

труда;

- согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

- обеспечение максимального вклада каждого в получении общего

результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры

возглавляемого коллектива лишь конкретизи­руют эти задачи, заполняют их

предметным содержанием, не из­меняя сути выполняемых функций. Функциональная

оценка име­ет то достоинство, что основывается на анализе того,

чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет опре­делять

слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих

задачах управленческой деятельности.

6. 4. Методика определения стиля руководства.

Анализ качества выполнения работы предполагает также оп­ределение стиля

руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а

посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в

необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех

задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое

воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личност­ная позиция, стиль

делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если

анализ управленче­ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой

руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства

раскрывает систему ответственности, вно­симую руководителем в процесс работы

и выступающую в ка­честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаи­моотношений

руководителя с подчиненными. Она позволяет рас­крыть личностные особенности

поведения руководителя в систе­ме отношений "руководства- подчинения". Способ

воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы

руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно­сти, поэтому

оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества

управленческого труда.

6. 5. Оценка по результатам деятельности коллектива.

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности

возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом

производственные и экономи­ческие показатели, относящиеся,

например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг).

Прибыль яв­ляется наиболее показательным и универсальным критерием ра­боты

любого управленца, особенно в странах с рыночной эконо­микой. Однако его

использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку

высокие результаты по при­были могут скрывать серьезные недостатки управления

(напри­мер, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурса­ми), слишком

позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает

оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его

деятельно­сти. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей,

учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность

капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и

обращения и т. д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой

техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого

способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых

показателей деятельно­сти коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют

о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель вы­полняет свою

конечную задачу - эффективно достигает цели со­вместной деятельности,

получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не

позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный

вклад в достижение полученных результатов, что важно при его инди­видуальной

оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам является признанным способом оп­ределения успешности

любой деятельности, что в случае ана­лиза сложного управленческого труда

является непростой за­дачей. Отдельные показатели результатов управленческой

дея­тельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не

является достаточно разработанным и в пол­ной мере не используется на

практике. Однако представляет­ся, что нет такого труда, итоги -которого не

удалось бы пред­ставить в определенном масштабе их полезности и социальной

значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей

по результатам их специфической орга­низаторской деятельности являются

насущными и очевидными.

6.6. Метод анализа структуры управленческой деятельности.

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет го­ворить о том, что

результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на

которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к

преобразованию управ­ляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на

тре­буемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации

целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены

создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок

делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала,

поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к

ново­введениям, организационная целостность, ценностно-ориен-тационное

единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим во­просам, их решение

входило в сферу его деятельности в оцени­ваемом периоде времени и стало

возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и

применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых

параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта

управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения

основных управленческих задач в отноше­нии конкретных объектов управления и

определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены

результаты его деятельности.

6. 7. Целевой метод оценки.

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно,

что цели - предвосхищаемые результа­ты деятельности. Процесс оценки в этом

случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители

уста­навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их

достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом

управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается

как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно

ожидать от руко­водителя (как и от любого другого работника) эффективного

тру­да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не

намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре­миться. Этим определяется

то рациональное основание, на кото­ром строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать

деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их

реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о

том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные

цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст­во, что руководитель

может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только

в разграничении компе­тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или

непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной

мере повлиять на результаты деятельности ру­ководителя независимо от его

личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная

работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной

теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается

специалистами как один из многообещающих.

7. Диагностическая система оценки

Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С

точки зрения содержания произво­димой оценки это предполагает наличие

одновременно не­скольких предметов в структуре используемой информации.

Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывает­ся на различных

основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, дове­денная не только до

уровня практической реализации, но и автомати­зации, включает такие три группы

критериев:

- профессиональные ка­чества,

- уровень выполнения плановых заданий по основным показателям

подчиненным им коллективов,

- уровень организации труда, производства и управления в этих

коллективах.

Предлагается также такая модель содержания оценки управ­ленческого персонала,

которая включает три интегрированные оценки:

- личности работника (знаний, навыков, умений, черт ха­рактера),

- труда работника (затрат времени, сложности труда) и

- результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие

по­казатели работы аппарата, вклада в производственные результаты

деятельности объекта управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплекс­ном подходе, является

многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя.

Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения

различных методов и разработки совершенно особого инструментария для

получения и анализа необходимой информации по разным осно­ваниям, что не

всегда выдерживается.

Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая

система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

- как средство оценки руководителя при конкурсном отборе

руководителей, желающих пройти курс обучения;

- в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении

и организации этого процесса;

- для анализа результатов обучения и получения информа­ции при оценке

его эффективности;

- для получения данных о профессиональных и личностных качествах

руководителей при их аттестации.

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-

модули. Для выполнения постав­ленной задачи подбирается необходимый состав

модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть

дополнена другими процедурами.

Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки

данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того,

чтобы вынести определен­ные суждения о каждом руководителе и сравнить его с

другими по ряду критериев.

Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится

обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход

позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки

личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъ­ективности. Поэтому

относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса

снижает до приемле­мого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

Диагностическая система позволяет настраиваться на кон­кретные условия,

пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда

существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в

основном может быть свиде­тельством его неадекватного представления о

диагностической системе, а также о том, как он в действительности может

распо­рядиться полученным материалом - информацией о руководите­лях, ему

подчиненных или каким-то образом от него зависимых.

Заключение.

Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс

установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей,

мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев)

и особенностей проявления его результатов.

Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или иную

разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно

отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический

труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно

поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда

управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по

истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения

эффективности их работы и определения потребностей профессионального

развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка

персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их

профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются

важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют

возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения,

продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является

уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации

(возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система

компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов -

стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную

культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней

рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической

структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы

оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся

внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы

оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам

управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального

обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и

противоречий.

Собрав во едино группу высококвалифицированных специалистов по образованию,

но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или

оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в

психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная

оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться

неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и

организации в целом.

В другом примере - сотрудник, которого можно позвать «душа - человек» или

«рубаха - парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как

специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге

отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы

собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки -

тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки

сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в

конечном итоге получения положительных результатов как деятельности

предприятия так и каждого из сотрудников.

Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть

заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список используемой литературы.

1. Возможности применения экспертной оценки в управлении

персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №3.

2. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.

3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление

персоналом. М.: ПРИОР, 1998.

4. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы

менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.

6. Место оценки персонала в системе кадрового

менеджмента. // Человек и труд. 1997, №6.

7. Методические основы оценки эффективности труда

служащих. М.: Экономика, 1989.

8. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, №№1,2

9. Система трудового потенциала работника.// Социс. 1999, №3.

10. Управление персоналом

организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.