Министерство образования Украины

Донецкий Государственный технический университет

Кафедра культурологии

и политологии

по психологии

на тему

Конфликты в группах, их предупреждение и преодоление

Выполнила студентка гр. ЭПР-98а

Иваненко Ирина Проверила Серёжникова Р. К.

Донецк-2000

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Понятие конфликта 4 2. Поведение в конфликтных ситуациях 12 3. Способы разрешения конфликтов 15 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 21

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 22

ВВЕДЕНИЕ Вряд ли кто станет оспаривать утверждение о том, что конфликты являются неотъемлемым спутником нашей жизни. По мнению специалистов, до 15-20% рабочего времени уходит на выяснение отношений, примирение сторон в конфликте. В первый день конфликта производительность труда снижается вдвое, во второй – более чем на треть, на четвертый – она ниже на 15%. Особенно опасны затяжные, длящиеся месяцами, а иногда и годами, конфликты. Коллектив с такой хронической болезнью обречен на отставание. Полностью избежать конфликтов в коллективе практически невозможно, даже если бы на предприятии работали исключительно идеальные люди. Конфликты являются одним из средств управления, пренебрегая или не владея которыми руководитель всегда снижает эффективность своей деятельности. Многие руководители или стремятся подавлять все без разбора конфликты, или попросту не хотят вмешиваться в них. В первом случае руководитель избавляется и от нужных, полезных для коллектива конфликтов (бывают и такие), а во втором – предоставляет возможность развиваться конфликтам, которые наносят вред и производству, и людям. В высших учебных заведениях западных стран готовят менеджеров и магистров по конфликтам. Теорию и практику конфликтов преподают в 150 колледжах и университетах США. Каждый конфликт обычно многомерен и содержит в себе сразу несколько неоднородных противоречий. Поэтому следует учиться правильно вести себя в таких ситуациях. Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем найдете время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда можно будет узнать больше о самом себе, о вовлеченных в конфликт людях или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание поможет принять правильное решение в будущем и избежать конфликта. 1. Понятие конфликта В психологии конфликт определяется как "столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями". Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения. Типы конфликтов и их характеристика. В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, по направленности конфликты делятся на "горизонтальные", "вертикальные" и "смешанные". К "горизонтальным" относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К "вертикальным" конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и "вертикальные" и "горизонтальные" составляющие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы "связан по рукам и ногам". Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта. Конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя), межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различного статуса. По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Неконструктивный конфликт возникает в двух случаях: ü когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; ü когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнёра, дискредитируя и унижая его. По характеру причин конфликты делятся на обусловленные: 1. трудовым процессом; 2. психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3. личностным своеобразием членов группы. В первой группе конфликтов можно выделить следующие составляющие: a) Конфликты, вызываемые факторами, препятствующими достижению людьми основных целей трудовой деятельности – выполнению производственного задания. Такими факторами могут быть: - непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере); - перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны руководители); - невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства- подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующие требования руководителя и т. д.). b) Конфликты, вызываемые факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности –достаточного уровня заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К данной группе факторов относят следующие: - взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива (например, при работе бригады на один наряд зарплата каждого работника зависит и от общей работы); - нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали», в результате чего обостряются отношения между людьми «по горизонтали»; - функциональные нарушения в системе «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей и руководителя, и подчиненных (если руководитель не обеспечивает ритмичность работы людей, то сдельная зарплата снижается; если производственные потери несутся по вине подчиненных, то страдают интересы и престиж руководителя). c) Конфликты, порожденные несоответствием поступков человека с принятыми в его коллективе нормами и жизненными ценностями. Например, стремление человека заработать больше, а для этого более активно трудиться, может противоречить групповым стандартам производственной выработки. Данный вид конфликтов возникает также вследствие ролевого несоответствия в системе отношений «руководство-подчинение», т.е. несовпадение ожиданий коллектива относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности с их реальными действиями. Конфликтные ситуации также могут возникать в результате различных коммуникативных помех, искажений, барьеров, часто возникающих в организационном процессе. Вторая группа причин – психологические особенности человеческих взаимоотношений, включает такие показатели, как: - взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости, результатом которых могут стать не только «бурные» взаимоотношения коллег по работе, но и несправедливость в должностных назначениях. - неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе или атмосфера нетерпимости, она может быть порождена образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д. - плохая психологическая коммуникация, когда люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого. Третья группа причин коренится в личностном своеобразии членов коллектива. Имеются в виду неумение контролировать свои эмоциональные состояния, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность человека, способствующие развитию конфликта. Усугубляют ситуацию неумение строить отношения с другими, душевная черствость и бестактность или даже чрезмерная принципиальность. Однако список личностных детерминантов конфликта не сводится только к набору соответствующих конфликтогенных черт. Оказывают влияние и демографические характеристики. Например, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями (зарплата, распределение отпусков, премий), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций и др.). С увеличением возраста рабочих больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности (как с самой работой, так и с личными потребностями) одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушение трудовой дисциплины, несоответствие требованиям, предъявляемым руководителем и т. д.). Таким образом, определены основные причины зарождения межличностных конфликтов в трудовом коллективе. Зная причины конфликта, легче принять меры по его недопущению, блокированию. Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Основные функции конфликтов в соответствии с этой классификацией представлены в таблице. Функции конфликтов

*Позитивные*	*Негативные*
1. разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	1. большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
2. получение новой информации об оппоненте	2. увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
3. сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	3. представление о побежденных группах, как о врагах
4. стимулирование к изменениям и развитию	4. чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
5. снятие синдрома покорности у подчиненных	5. после завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
6. диагностика возможностей оппонентов	6. сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них - метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Работа состоит из нескольких этапов. На I этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “общение”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Об этом - позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей “да или нет”, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений. На II этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личных категорий. Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения. III этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить. Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации. Основные стадии протекания конфликта. Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания: 1. стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм; 2. стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов; 3. стадию конфликтных действий; стадию снятия или разрешения конфликта. Структура конфликта. Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. Для его возникновения необходимо обязательное наличие конфликтной ситуации и инцидента. Предшествует конфликту создавшаяся конфликтная ситуация. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации (причина конфликта), связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых. Конфликтная ситуация может существовать задолго до конфликта. Однако чтобы конфликт начал развиваться. Необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает тем же, то есть вступает в открытые столкновения, конфликт из потенциального перетекает в активный. Столкновения оппонентов называют в социальной психологии инцидентом. В качестве субъекта взаимодействия (оппонента) в конфликте может выступать как отдельное лицо, так и несколько лиц. Отдельные лица, сталкивающиеся в конфликте, могут являться представителями отдельных групп, подразделений, предприятий. Оппоненты в конфликте обладают различной «силой», определяющей возможность победы, которая в психологии носит название ранга оппонента. Минимальным рангом наделен оппонент, преследующий личные интересы и выступающий от своего собственного имени, максимальным – оппонент, отстаивающий интересы звена, бригады, участка, шахты, государства и представляющий коллектив. Выступающие на основе закона и от имени правительства, государства представляют собой оппонентов высшего ранга. Конфликтные ситуации возникают либо по вине оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться от одного оппонента к другому как бы по наследству даже в случае, когда начало ее положено случайностью или когда причины конфликта давно исчезли. Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта. 2. Поведение в конфликтных ситуациях Как показывает опыт, люди ведут себя в конфликтных ситуациях, но все многообразие их действий можно объединить в отдельные группы. Таким образом, различают следующие способы поведения в условиях конфликтов: ü Уход от решения возникшего противоречия, когда один из оппонентов, к которому предъявлены претензии, переводит разговор на другую тему, не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. ü Сглаживание, когда один из оппонентов либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент времени. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти. ü Компромисс, когда конфликтующие стороны вырабатывают общее решение, уступая в чем-то друг другу. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени. ü Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиска решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон в обсуждении вопросов, возникших разногласий и выработке общего решения с соблюдением интересов всех участников ü Конфронтация, когда никто из оппонентов не учитывает мнение другого, а стоит строго на своей позиции. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления. ü Принуждение (разновидность конфронтации), когда оппонент более высокого ранга или вышестоящий администратор для разрешения конфликта пользуется своей властью, прибегая к насилию, нажиму. Основу данной классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса- Киллмена, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения.

Рис. 1. Сетка Томаса-Киллмена. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени. Стили ухода от конфликта и сглаживания не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При конфронтации и сотрудничестве противоборство является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При уходе от конфликта и сглаживании решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены. В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия. 3. Способы разрешения конфликтов Ключ решения проблемы конфликта состоит в том, чтобы взглянуть на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена: в первую очередь определить причину конфликта, а затем - применить соответствующую технику решения конфликтных проблем. Например, метод творческой визуализации может быть использован для анализа причин конфликта; метод мозгового штурма может быть полезен при поиске альтернатив; метод автоматической записи может быть использован для выяснения собственных реакций на те или иные возможности; метод мысленного представления может помочь спросить самого себя и получить от внутреннего голоса совет в отношении выбора. Наконец, метод мысленного контроля или техника волевого мышления может быть использована для выработки достаточной внутренней мотивации или контроля с целью реализации новых решений. Методами контроля конфликтной ситуации может овладеть каждый. Они помогут решить проблему практически любого типа: внутренний, межличностный или межгрупповой конфликт. В управленческой психологии существует ряд правил поведения оппонентов в конфликтах. К наиболее важным из них относятся: ü не следует расширять предмет (причину) конфликта; ü «обвиняющий» обязан предложить позитивное решение по выходу из конфликта; ü не должна применяться категоричная форма общения; следует стремиться к сокращению числа претензий необходимо избегать оскорблений личного достоинства. Конфликтная ситуация может быть разрешена как усилиями самих участников конфликта, так и при помощи посредника, в роли которого может выступать и руководитель. В первом случае для конструктивного разрешения конфликта необходимо наличие, как минимум, четырех факторов: ü адекватности восприятия конфликта (наличие точной, не искаженной личными пристрастиями оценки своих и чужих действий, намерений и позиций); ü открытости и эффективности общения (предполагает открытое обсуждение проблемы с высказыванием каждым из участников своего понимания происходящего); ü создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества (готовность к диалогу, открытость друг для друга оппонентов конфликта); ü определения существа конфликта (согласование представлений оппонентов о сложившейся ситуации, выработка определенной стратегии поведения). При определении существа конфликта рекомендуется действовать в определенной последовательности: 1) определить деловые (объективные) компоненты конфликта, касающиеся технологии и планирования производства, организации и оплаты труда и т. п. 2) отделить непосредственный повод инцидента от причины возникновения конфликта. 3) выяснить субъективные модели вступления людей в конфликты путем анализа темпераментов и характеров, взглядов и убеждений, интересов и запросов оппонентов. 4) определить направленность конкретных действий оппонентов с целью выяснения мотивов участия людей в конфликте. Как говорилось выше, участие в разрешении конфликта могут принимать не только сами его участники, но и третьи лица – посредники. Очень часто им удается сделать гораздо больше, чем представителям конфликтующих сторон. Наличие посредника очень важно прежде всего в психологическом плане, так как позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, «сохранить свое лицо». При необходимости уступок (обоюдных или даже в пользу одного из соперников) конфликтующие стороны более охотно идут на них, потому что адресуются не друг к другу, а к третьей стороне. При выборе посредника необходимо учесть, что от его действий во многом зависит эффективность разрешения конфликта. Существует ряд рекомендаций поведения посредника и конфликтующих сторон: 1. Оппоненты должны рассматривать посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор. 2. Посредник должен быть нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт. 3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при выработке окончательного решения. 4. Посредник может быть более всего полезен, если выслушает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности. 5. Основная задача посредника – сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения. 6. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении ею соответствующих взглядов и чувств. 7. Посреднику следует помочь оппонентом решить, в чем они могут уступить друг другу. Таким образом, посреднику отводится немаловажная роль в поиске пути выхода из конфликтной ситуации. Зачастую эту роль приходится играть руководителям коллектива. Причем он не должен принимать ту или иную сторону во внутриколлективных конфликтах, а стоять как бы выше этих разногласий. Успешная реализация посреднической функции способна значительно повысить психологический авторитет руководителя, что отнюдь не маловажно в повседневной управленческой работе. Руководитель должен помнить, что окончательное и благополучное разрешение конфликта включает в себя две составляющие: ликвидацию причины противоречия и погашение или уменьшение отрицательных эмоций, вызываемых конфликтом. Предупреждение возникновения конфликта связано с изменением конфликтной ситуации, а способы разрешения – со способами изменения такой ситуации. Любой конфликт прекращается вместе с изменением конфликтной ситуации и, модифицируя ее, можно управлять течением конфликта. Конфликтную ситуацию можно изменить, влияя соответствующим образом на слагающие ее объект конфликта и оппонентов: ü объект конфликта может быть или полностью устранен, или подменен другим объектом; ü производится увеличение ранга одного из оппонентов; ü создаются такие условия, которые исключают взаимодействие оппонентов; ü один из оппонентов отказывается от объекта конфликта в пользу другого; ü оппоненты договариваются между собой или обращаются к посреднику, дав гарантию подчиниться любому его решению; ü один из оппонентов устраняется от участия в конфликте, например, при переводе в другой коллектив. В мировой практике существует несколько методов управления конфликтной ситуацией, в частности деструктивными конфликтами. 1.Рационально-интуитивная модель овладения конфликтной ситуацией. При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуациях потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога. Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон. Итак, основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения. 2. Принципиальные переговоры Нельзя забывать о таком механизме человеческого общения, как переговоры. В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам. Но стандартная переговорная стратегия перестала удовлетворять людей. Они видят лишь две возможности ведения переговоров - быть подталкиваемыми или жесткими. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли. Он хочет победить, однако часто кончает тем, что вызывает такую же жесткую реакцию, и портит свои отношения с другой стороной. Существует ли альтернатива позиционному подходу? В Гарвардском проекте по переговорам американскими учеными разработан метод переговоров, который предназначен для эффективного и дружественного достижения разумного результата. Этот метод назван принципиальными переговорами или переговорами по существу. Он состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод предполагает стремление к нахождению взаимной выгоды там, где только возможно, а там, где интересы не совпадают, настаивание на таком результате, который был бы основан какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог воспользоваться честностью другой стороны. Метод принципиальных переговоров может быть сведен к четырем пунктам: I. пункт учитывает тот факт, что все люди обладают эмоциями, поэтому каждому трудно общаться друг с другом. Отсюда следует, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отделить “проблему людей” и разобраться с ней отдельно. Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Отсюда следует первая рекомендация: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. II. пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров стоит в удовлетворении подспудных интересов. Второй базовый элемент данного метода гласит: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. III. пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии другого сужает поле зрения переговорщиков. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. Отсюда вытекает третий базисный пункт: разработайте взаимовыгодные варианты. Соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждого из сторон (наличие каких-то справедливых критериев). Обсуждая такие критерии, обе стороны могут надеяться на справедливое решение. Отсюда IV базисный пункт: настаивайте на использовании объективных критериев. Итак, принципиальный метод позволяет более эффективно достичь постепенного консенсуса относительно совместного решения, без всяких потерь. А разграничение между отношениями людей и существом проблемы позволяет иметь дело друг с другом просто и с пониманием, что ведет к дружескому соглашению. Кроме того, этот метод менее зависим от человеческих отношений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на то, что взаимоотношения с другими людьми должны способствовать мир и гармония, конфликты неизбежны. Каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а, наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы. В данном реферате освещены некоторые (но, к сожалению далеко не все) вопросы, связанные с понятием «конфликт». Дано определение конфликта, представлена классификация конфликтов: "вертикальные", "горизонтальные" и смешанные; внутриличностные, межличностным, между личностью и организацией; конструктивные и деструктивные. Также дана классификация по характеру причин, вызывающих разногласия. В реферате рассмотрен картографический метод определения причин конфликта. Конфликты выполняют определенные функции, которые могут быть как позитивными, так и негативными. Любой конфликт имеет структуру и основные стадии протекания. Во второй части реферата рассмотрены основные типы поведения в конфликтных ситуациях: уход от конфликта, сглаживание, компромисс, сотрудничество, конфронтация (принуждение). Третья часть реферата посвящена проблеме выхода из конфликта. Прежде всего, надо сказать о том, что существуют определенные правила поведения людей в конфликтных ситуациях. Как известно, разрешить конфликт могут как сами оппоненты, так и третье лицо – посредник. Мировой опыт овладения конфликтной ситуацией предлагает воспользоваться рационально-интуитивной моделью и методом принципиальных переговоров. Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Кричевский Р. А. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. –М.: Дело, 1996- 384 с. 2. Управление трудовым коллективом: Учеб. пособие / Составитель Н. С. Почтаренко. – Донецк: ДПИ, 1993. – 176 с. 3. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М.: Экономика, 1990г. – 366 с. 4. Скотт Г Джинни. Конфликты: пути преодоления/пер. с англ. - Киев: издат. об-во “Верзилин и Ко ЛТД”,1991.- 238 с. 5. Карнеги Д. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей. - Киев, 1989. – 436 с. 6. Ершов А. А. Личность и коллектив: межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. – Л.: Знание, 1976.- 40 с. 7. Кичанова И. М. Конфликт: за и против. – М. –1978.