Курсовая: Grupes efektyvumo veiksniai

Vilniaus universiteto

Filosofijos fakulteto

Psichologijos specialybės

II kurso studentės

Viktorijos Savko

Kursinis darbas. Tema:

Grupės efektyvumo veiksniai

Darbo vadovas: v.a. V.Lepeška

Vilnius

2000

Turinys

1. Įvadas 3

2. Darbo grupės samprata 4

3. Efektyvios grupės charakteristikos 5

4. Efektyvios grupės vadovo charakteristikos 8

5. Grupės formavimosi priežastys 9

6. Grupės efektyvumo veiksniai:

1) Individų charakteristikos 12

2) Grupės charakteristikos

a) grupės sudėtis 13

b) grupės struktūra 15

3) Grupės atmosfera 19

8. Reziume 24

9. Literatūra 25

Įvadas

Istorija rodo, kad dirbanti komanda nėra dirbtinas reiškinys.

Žmogus kaip socialinė būtybė siekia sukurti grupę ir

įsilieti į ją, kad jaustųsi patogiau ir saugiau.

Grupės egzistuoja visur: futbolo komandos, architektai, dirbantys

vieną bendrą projektą, darbininkų artėlė

gamykloje, pagaliau, šeima.

Šiandieniniose diskusijose apie organizacijas vis dažniau kalbama

apie darbo grupes ir komandas. Kai kurie ekspertai teigia, jog efektyviam

firmų egzistavimui reikalingos mažos darbo grupės, kurios

užtikrina veiklos įvairovę. Darbo grupės vaidina

svarbų vaidmenį taip vadinamojoje vadybos transformacijoje (Walton,

1985). Pasak Hackman (1986), ateityje organizacija remsis narių

savęs valdymu.

Grupės faktoriai ne visą laiką buvo pripažįstami

organizacijų teoretikų. Analizė ir dėmesys buvo nukreipti

į formaliai apibrėžtas ir valdybos pripažintas grupes.

Tuomet neformalios grupės įtaka yra visaapimanti ir atlieka

gyvybiškai svarbų vaidmenį organizacijoje.

Neformalios grupės egzistuoja visų tipų organizacijose, jos

nustato ir įtvirtina savus elgesio ir darbo našumo standartus. Yra

žinoma, kad bendradarbiavimo tarp formalių ir neformalių

grupių pasekmė veda prie darbo našumo padidėjimo bei

praleidinėjimų ir darbo jėgos tekamumo sumažėjimo, o

tai yra bet kurios valdybos tikslas. Tam, kad pasiektų efektyvios

grupės aukštybių, reikia išnagrinėti įvairius

grupės aspektus, jos galimybes ir apribojimus, faktorius,

įtakojančius grupės efektyvumą.

Darbo grupės samprata

Sąvoką ''grupė'' mes suprantame kaip 'tam tikras

žmonių skaičius, kurie reguliariai sąveikauja ir

bendrauja tarpusavyje ir laiko save kažkokia išsiskiriančia

nuo kitų bendruomene.

Grupės nariai sukuria bendras normas, pasiskirsto tarpusavyje roles ir

bendradarbiauja siekiant bendrų tikslų' (P.Deziel, U.Mc'Ranian,

1993). Kalbant apie organizacijas, darbuotojų grupės, arba

komandos (workteam) sąvoka suprantama kaip 'santykinai nedidelė

nepriklausomų individų grupė, kur nariai pasiskirsto

tarpusavyje atsakomybę už darbo rezultatus ir pasekmes savo

organizacijai. Komandos savo darbo eigoje paruošia ir išvysto darbo

stimulą, kryptį ir atsakomybę siekiant aiškiai

nubrėžto tikslo' (E.Sundstrom et al., 1990).

J.R.Katzenbach ir D.K.Smith nuomone, reikia skirti dirbančias grupes nuo

komandų: ' Komandos esmė yra bendroje atsakomybėje: be jos

grupė dirba kaip tam tikras skaičius individų, su ja

grupė tampa stiprus kolektyvinio darbo vienetas.Todėl darbo

grupės našumas - funkcija to, ką daro grupės nariai kaip

individai, tuomet komandos našumas yra ne vien individualūs

rezultatai, bet ir taip vadinamas kolektyvinio darbo produktas'. Pagal

šiuos autorius, komanda - nedidelis skaičius žmonių,

turinčių tam tikrus įgūdžius, surištų

bendro tikslo arba tikslų ir atsakingų už savo veiklą ir

jos pobūdį (J.Katzenbach, D.Smith, 1998).

Valdyti bei adekvačiai suprasti organizacijų neįmanoma, jei

jas nagrinėti kaip individų susiburimą arba beasmenią

instituciją. Tam kad efektyviai valdyti individus organizacijoje,

reikalinga valdyti grupes, kurioms individai priklauso. Grupė - unikalus

elementas, nes jos įtaka individui gali būti stipresnė už

formaliąją.

Organizacijų ypatingo dėmėsio darbo grupėms

priežastys buvo aptartos ne vieną kartą. H.Robbins ir M.Finley

savo knygoje ''Why teams don’t work",(1995) ("Kodėl komandos nedirba'' )

pabandė apibendrinti komandos reikšmę:

· komandos padidina darbo našumą;

· komandos pagerina informacijos apsikeitimą, nes jų

rūpestis yra dalinimasis informacija;

· komandos darbo galimybės išeina už paprastos

grupės galimybių ribų. Kai užduoties prigimtis

daugiafunkcinė, joks asmuo ar pareigūnų grupė negali

būti prilyginami komandos narių įvairiapusiškumui

žinių bei įgūdžių prasme;

· komandos geriau panaudoja resursus. Per komandų

panaudojimą organizacijos sutelkia intelektualinį resursą

tiesiogiai ties problema;

· komandos yra kūrybiškesnės ir efektyvesnės

problemų sprendime. Jos yra geresnės dėl daugelio

priežasčių: jos motyvuotos, arčiau vartotojo bei suderina

daug perspektyvų. Rezultatas: jos neišvengiamai žino daugiau

apie organizacijos mąstus, negu hierarchijos nariai gali žinoti;

· komandos daro aukštesnės kokybės sprendimus. Komandos

esmė yra pasidalinimas žiniomis ir jų betarpiškas

vertimas į vadovavimo pasidalijimą;

· komandos - tai geresnės kokybės prekės ir paslaugos.

Kokybės pagerinimas reikalauja iš kiekvieno geriausių

idėjų ir jėgų. Kadangi komandos pagerina žinių

lygį, tinkamu laiku pritaikytos žinios yra nepertraukiamo

tobulėjimo pagrindas;

· sudarydamos visybę, komandos diferencijojasi. Šis sakinys

reikalauja paaiškinimo: šiandien organizacijos nori sumažinti

savo dydį ir efektyviau dirbti, tačiau susidūria su

susiskaldymo problemomis. Komandos leidžia organizacijai sujungti

žmones su skirtingo pobūdžio žiniomis vengiant

organizacijos audinio suplišimo.

Grupės efektyvumo apibrėžimas

Taigi, kaip mes suprantame grupės efektyvumo terminą? J.R.Hackman

ir R.E.Walton siulo 3 grupės efektyvumo matmenis:

1) laipsnis to, kiek grupės produktyvus išdirbis (t.y.gaminys

arba paslauga) atitinka kokybės ir kiekybės standartus,

gaunančių, tikrinančių ir/arba naudojančių

šį išdirbį žmonių savalaikiškumą.

2) laipsnis to, kiek darbo atlikimo procesas padidina grupės

narių tarpusavio priklausomybę bendradarbiaujant ateityje.

3) laipsnis to, kiek grupės patirtis prisideda prie grupės

narių vystymosi ir gerovės.

Efektyvios grupės charakteristikos

Remiantis grupės procesų, jos vaidmens ir kuo efektyvesnio

panaudojimo organizacijose tyrimų duomenimis (deja, negausiais), buvo

pabandyta sukurti aukšto efektyvumo grupės idealų modelį

(R.Likert). Tokios idealios grupės apibrėžimas remiasi keliais

kintamaisiais, kurie gali būti laikomi jos kintančiomis

charakteristikomis. Siulomos tokios idealios aukšto efektyvumo

grupės savybės bei charakteristikos:

1) grupės nariai puikiai atlieka įvairius vaidmenis ( tuo

pačiu ir vadovo) bei funkcijas, kurios prisideda prie narių ir

vadovų ir narių tarpusavio sąveikos;

2) grupė yra pakankamai ilgai veikianti tam, kad suformuotų

gerai įsitvirtinusius nevaržomus tarpusavio narių santykius;

3) grupės nariams jų narystė yra patraukli, jie yra

ištikimi kitiems grupės nariams, tuo pačiu ir vadovui;

4) grupės vertybės ir tikslai yra priimtinoje integracijoje su

jos narių atitinkamomis vertybėmis bei poreikiais;

5) kadangi grupės nariai atlieka susipinusias funkcijas keliose

grupėse iškart, jie stengiasi palaikyti harmonijoje savo

grupių tikslus ir vertybes;

6) kuo vertybė atrodo grupei svarbesnė, tuo didesnė

tikimybė, kad individas priims ją;

7) grupės nariai turi didelę motyvaciją susitaikyti su

pagrindinėmis grupės vertybėmis ir siekti svarbių grupei

tikslų;

8) Bet kuri sąveika, problemos sprendimas, sprendimo priėmimas

grupėje vyksta palaikančioje atmosferoje, kuri kartu su saugumo

jausmu padeda vystytis bendradarbiavimo tarp grupės narių

santykiams. Pats bendradarbiavimas padeda palaikančios aplinkos

įsitvirtinimui;

9) kiekvienos grupės vadovas įtakoja grupės atmosferos

įsitvirtinimą per savo principus ir vadovavimo praktiką.

Aukšto efektyvumo grupėje vadovas laikosi tokių vadovavimo

principų, kurie sukuria palaikančią atmosferą grupėje

bei bendradarbiavimo, o ne konkuravimo santykius tarp grupės narių,

pavyzdžiui, jis pilnai dalinasi informacija su grupe ir sukuria tokią

aplinką, kurioje grupës nariai skatinami daryti tą patį;

10) grupės nariai pasiruošę padėti kiekvienam savo

bendradarbiui išsivystyti iki jo maksimalaus potencialo.

Pavyzdžiui, grupė supranta, kad atitinkamos techninės

žinios ir grupės įgūdžių pratybos

turėtų būti prieinamos kiekvienam nariui;

11) kiekvienas grupės narys noriai priima tuos tikslus, kuriuos jis ir

jo grupė sau sukūrė. Šitie tikslai yra pakankamai

aukšti tam, kad skatintų kiekvieną narį kuo geriau

dirbti, bet kartu nėra tokie aukšti, kad sukeltų nerimą

arba nesekmės baimę. Kiekvienas efektyvios grupės narys gali

turėti pakankamai įtakos grupės sprendimui tam, kad

išvengtų nepasiekiamų kiekvienam nariui tikslų sukurimo.

Tuomet visai grupei sukuriami aukšti tikslai. Tikslai yra pritaikyti

narių veikimo galimybėms;

12) grupės vadovas ir nariai tiki, kad kiekvienas gali padaryti

''neįmanoma''. Šitie laukimai skatina individą siekti

maksimumo ir spartina jo vystymąsi. Kai reikalinga, grupė

sumažina laukimų lygį tam, kad individą neapimtų

nesekmės arba atstumimo jausmas;

13) kai reikalinga arba patartina, grupės nariai suteiks reikiamą

pagalbą kitam grupės nariui tam, kad jis sekmingai atliktų jam

skirtą užduotį. Abipusiška pagalba - aukšto

efektyvumo grupės charakteristika;

14) palaikanti atmosfera efektyvioje grupėje skatina

kūrybiškumą. Grupė nereikalauja griežto konformizmo

(kas būdinga grupėms su autoritarine valdžia), vertina

kūrybinius sprendimo būdus. Motyvacija būti kūrybingam

aukšta, kai kūrybiškumas apdovanojamas;

15) grupė palaiko optimalų konformizmo lygį, t.y. kad jis

neslopintų kūrybiškumo, administraciniuose dalykuose

taupytų narių laiką ir palengvintų jų veiklą.

Pavyzdžiui, grupė susitaria dėl administracinių

normų ir procedūrų, kurių turi laikytis visi nariai tol,

kol neatsiras rimtos priežastys jas keisti;

16) pilno ir atviro informacijos apsikeitimo motyvacija yra stipri, nes tai

yra labai vertinama grupėje. Tai atsiranda dėl grupės nario

noro būti įvertintam grupėje (kuo informacija atrodo nariui

svarbesnė, tuo stipresnė motyvacija ją pateikti );

17) grupės nariai turi didelę motyvaciją taip naudoti

informacijos apsikeitimo procesą, kad jis tenkintų grupės

interesus ir tikslus. Kiekvienas dalykas, kuris atrodo nariui svarbus, bet

yra ignoruojamas, būs kartojamas, kol negaus atitinkamo dėmesio. Be

to, nariai stengiasi vengti nereikalingos informacijos aptarimo, nes taip

sugaištomas laikas;

18) kadangi yra didelė motyvacija pateikti informaciją,

atitinkamai yra stipri motyvacija gauti ją. Kiekvienas narys

nuoširdžiai suinteresuotas reikšmingoje informacijoje ir tiki,

kad ji bus pateikta sąžiningai. Toks narių suinteresuotumas

informacijoje ir jos panaudojime sustiprina motyvaciją bendrauti;

19) aukšto efektyvumo grupės vystymosi eiga įgalina narius

turėti daugiau įtakos grupės vadovui ir pateikti jam daugiau

informacijos, tame tarpe pasiūlymus, ką reikia padaryti ir kaip jis

galėtų geriau dirbti. Tokiu būdu vadovas gaus visą

informaciją, kuri padėda jam efektyviau atlikti savo darbą;

20) grupės narių galimybė įtakoti vienas kitą

padėda grupei tapti lankstesnė, nes kai nariai nuolat įtakoja

vienas kitą, idėjos, užduotys ir nuomonės nesustingsta.

Tačiau nors ir grupė pasiruošiusi nagrinėti naujas

idėjas ar metodus, pakitimus ji priima tik po kruopštaus

duomenų išnagrinėjimo. Toks grupės veiklos stabilumas

išlieka pastovios bendrų grupės tikslų ir vertybių

įtakos dėka;

21) efektyvios grupės nariai jaučiasi saugiai priimant sprendimus.

Tai suteikia laisvę iniciatyvai ;

22) efektyvios grupės vadovas išrenkamas labai atidžiai, jo

sugebėjimai valdymui yra akivaizdūs gali pasireikšti bet

kurioje neužplanuotoje situacijoje.

Efektyvios grupės vadovo charakteristikos

Vadovo funkcijos reikalauja smulkesnio nagrinėjimo. Aukšto

efektyvumo grupėje vadovas gali pasidalinti tam tikromis savo

funkcijomis su kitais grupės nariais, tuomet yra funkcijų,

atliekamų tik paties vadovo. Vadovas pilnai atsakingas už

grupės veiklą ir už organizacijos reikalavimų vykdymo

kontrolę. Nors vadovo pilna atsakomybė, jis nesistengia priimti

visų sprendimų pats. Jis stengiasi suformuoti iš grupės

tokią sajungą, kuri priimtų geresnius sprendimus jam

dalyvaujant, negu kai jis sprendžia pats. Jis padeda grupei

išvystyti veiksmingą bendravimą ir įtakoti procesus,

kurių pagalba grupė gauna daugiau techninių žinių,

informacijos, patirties sprendimų priėmimui, negu pats vadovas

turi. Grupinio sprendimų priėmimo dėka jos nariai jaučia

pilną susitapatinimą su kiekvienu sprendimu ir stiprią

motyvaciją to sprendimo vykdymui.

Nors vadovas prisiima atsakomybės, susijusios su vadovo vaidmeniu, jis

siekia savo hierarhinės padeties įtakos sumažinimo,

stengdamasis jos neakcentuoti, pavyzdžiui, atidžiai ir kantriai

klausydamasis, priskirdamas kitiems nariams dalį savo atliekamų

funkcijų arba siūlydamas savo pagalbą klausimo forma.

Vadovas puikiai skiria dalykus, kurie liečia visos grupės

interesus, nuo individualių problemų, todėl atitinkamai per

grupės susirinkimą jis kelia grupę dominančius klausimus

ir uždavinius (nesprendžiant jų už grupės ribų

arba individualiai su nariais), o individualius klausimus jis sprendžia

individualiai. Tuomet kitose grupėse, kur jo funkcija - jungti savo

grupę prie organizacijos sistemos, jis pilnai atstovauja savo

grupės požiūrius, tikslus, vertybes ir sprendimus, o savo

grupę jis informuoja apie kitų grupių požiūrius,

tikslus ir pan. Tokiu būdu, jis palaiko abipusę komunikaciją

bei įtaką.

Grupės vadovas yra pakankamai kompetetingas techninių problemų

sprendimui; jo užduotis - aprūpinti grupę reikalinga technine

patirtimi. Jis stengiasi sukelti ir palaikyti aršų

atsakomybės jausmą už tikslų siekimą ir

įsipareigojimų prieš organizaciją vykdymą. Be to,

vadovas yra svarbus entuziazmo grupėje šaltinis, turintis

įtakos palaikančių santykių principui.

Daug šitų vadovo funkcijų gali atlikti tik specialiai tam

paskirtas asmuo. Todėl aišku, kaip yra svarbu išrinkti

kompetetingą žmogų vadovo pareigoms atlikti.

Taigi, aprašytos auksčiau efektyvios grupės charakteristikos

sudaro grupės '' idealų modelį ''. Tačiau, kaip teigia

R.Likert, yra duomenų, parodančių, jog yra valdytojų,

kurių darbo grupės funkcionuoja panašiai kaip idealus modelis.

Grupės formavimosi priežastys

Prieš pradedant nagrinėti grupę ir ją

įtakojančius veiksnius, reikia išnagrinėti jos atsiradimo

priežastis, t.y. kas lemia jos formavimąsi. Grupės

formavimasis, pagal M.Dizelį ir W.McKinley Ranjaną, priklauso nuo

dviejų pagrindinių sąlygų, kurių ypatybės gali

varijuoti. Viena iš jų - tam tikras skaičius žmonių

su vienodais ar skirtingais tikslais ir siekimais. Antra - užduotis ir

sąlygos jos sprendimui (M.Diesel, W.Mc'Ranian, 1993). Atlikti

pramoninėse įmonėse tyrimai parodė, kad dirbantys po

vieną arba du darbininkai nejaučia tokio patenkinimo, kaip

didelių kolektyvų nariai. Taigi, vienas pagrindinių

poreikių - socialinis poreikis būti grupės nariu, prie kurio

prisideda noras praplėsti savo interesų ratą. Antra

būtina sąlyga - tikslas, net jeigu tai tikslas paprastai patekti

į malonią bendruomenę tam kad smagiai praleisti laiką.

Užduoties prigimtis ir atlikimo sąlygos iš dalies nulemia

besiformuojančios grupės tipą. Grupės užduotis -

grupės tikslas, jos egzistavimo prasmė. Taigi, šios abi

sąlygos - žmonės ir užduotis - yra būtinos, be

jų neįmanomas grupės susiformavimas.

Tam, kad žmonės suformuotų grupę, pirmiausia reikalinga

palanki proga ir priežastis žmonių sąveikai. Taigi,

trumpai galima išskirti šias įsijungimo į grupę

priežastis:

1) saugumas;

buvo parodyta, pavyzdžiui, kad pirmiausia kareivio ginyba nuo streso,

sukeliamo kare - jo dalinio draugų palaikymas.

2) socialiniai poreikiai;

vienas dalyvavimo grupėje motyvų - geresnio realybės suvokimo

siekimas, kadangi grupėje žmogus gali rasti savo idejų

palaikymą (pvz, bažnyčioje palaikomas religinis

tikėjimas). Tyrimai parodė, kad žmonės siekia

įsitvirtinti savo įsitikinimuose per susijungimą su

panašių įsitikinimų žmonėmis. Be to,

žmonės dažnai atsižvelgia į savo kolegų

nuomonę formuojant savo įsitikinimus. Salancik ir Pfeffer savo

informacijos apdorojimo modelyje taria, jog darbuotojo požiūris

į darbą priklauso daugiau nuo jo bendradarbių

požiūrio į darbą, negu nuo frustracijos arba

asmeninių poreikių patenkinimo. Kitas lemiantis darbuotojo

požiūrį į darbą faktorius - savigarba. Buvo rasta

nurodymų, jog žemos savigarbos asmenys labiau įtakojami

kitų savo kolegų, negu asmenys su aukšta savigarba.

3) artumas;

Tyrimai parodė, kad artumas ir kitos aplinkos fizinės savybės,

verčiančios žmones tiesiogiai kontaktuoti vienas su kitu

suteikia palankią progą sąveikai ir skatina grupės

formavimąsi. Pavyzdžiui, kontoros darbuotojai, kurių stalai

yra vienoje eilėje, greičiau bendradarbiaus, negu tie, kurių

stalai yra skirtingose eilėse. Mokslininkai tyrėjai, kurių

biurai arti vienas kito, greičiau apsikeis informacija, negu esantys

toli vieni nuo kitų mokslininkai.

4) savigarbos poreikis (pvz, profesoriai, išrinkti į

Nacionalinę mokslų akademiją)

Maslow savo poreikių teorijoje teigia, jog žmonės siekia ne

vien kontakto su kitais, bet per narystę grupėje siekia savigarbos

padidinimo ir palaikimo. Grupė taip pat gali padėti

saviaktualizacijos poreikio patenkinimui palaikydamos narių pastangas

vystyti savo potencialą.

5) ekonominė priežastis (pvz, darbo sąjungos )

6) grupės tikslas (pvz, krepšinio komandos, bridžo klubas );

tarpusavio narių priklausomybė sprendžiant uždavinį

ir ''bendras likimas'' irgi skatina žmonių sąveiką

grupėje.

Grupės efektyvumo veiksniai

Grupės formavimasis pagal Tuckman yra pirma iš grupės

vystymosi stadijų, kuomet grupę sudarančių narių

skaičius ir charakteristikos įgauną pirminę ir itin

didelę svarbą. Antroje stadijoje sprendžiami pagrindiniai

tolimesnio grupės veikimo klausimai: išsiaiškinama dėl

kiekvieno nario funkcijų, informacijos gavimo ir teikimo sistemos,

išrenkamas vadovas, aptariami grupės veiklos tikslai ir

užduotys, jų atlikimo standartai ir pan. Ši stadija nulemia

kitas dvi grupės vystymosi stadijas - normų kurimo ir atlikimo -

todėl yra svarbiausia tolimesniam grupės efektyvumui.

Manoma, kad grupė retai dirba efektyviau, negu geriausiai dirbantis

grupės individas, o dažnai netgi blogiau nei vidutinis darbuotojas.

Tačiau tokia nuomonė yra visiškai nepagrįsta. Grupės

veiklos lygis būna žemiau jos galimybių lygio, tačiau tai

nėra nulemta grupės kaip reškinio. Grupės gali puikiai

funkcionuoti, kartais netgi geriau už pačius kompetetingiausius jos

narius.

Remiantis pasiulytomis W.Howell'o, R.Dipboye (1986) ir Mitchell'o (1978)

schemomis, galima taip apibūdinti grupės kintamuosius ir jų

įtaką grupės efektyvumui:

Grupės veiksniai Grupės procesai

Grupės išdavos

Toliau bus apžvelgiama, kaip grupės veiksniai įtakoja

grupės efektyvumą trijuose skirtinguose lygmenyse - individų;

grupės kaip darbo vieneto, apjungiančio individus bei organizacijos

kaip grupės veikimo konteksto.

1. Individų charakteristikos

Pradedant smulkiau nagrinėti grupės faktorius,

įtakojančius grupės efektyvumą, reikia pirmiausia

pažvelgti į individus, sudarančius grupę. Kokia jų

motyvacija, poreikiai, norai? Be tos motyvacijos, kuri skatina grupės

formavimąsi, egzistuoja dar slapti grupės narių asmeniniai

motyvai, kurie dažniausiai yra nežinomi visai grupei. Būtent

jie dažniausiai ir nulemia žmogaus sutikimą būti

grupės nariu. Efektyvi komandos veikla reiškia pastovią

pusiausvyrą tarp komandos ir jos narių individualių

poreikių. Tuo tarpu dažnai sutinkamas reiškinys, vadinamas

''slapti planai'' (hidden agenda) destruktyviai veikia komandos darną.

Geros komandos pripažįsta faktą, jog tam, kad sukurti

pasitikėjimą grupėje, jie turi atskleisti savo 'slaptus

planus'. Kokie bebūtų asmeniniai tikslai - pagimdyti vaiką,

sudaryti sau vardą ir pan. - jie turi būti žinomi

grupėje, pripažinti jos. Tai padeda atsirasti stipresniams

ryšiams tarp narių. Kuo anksčiau grupės nariai

sužinos vieni kitų poreikius ir viltis, tuo geriau grupei. Tai

nereškia, kad šie asmeniniai poreikiai turi būti pilnai

patenkinti prieš įvykus tikram susijungimui į grupę, kad

šių poreikių pripažinimas gali padėti išvengti

mūsų ''savanaudiškų '' troškimų, kurie silpnina

komandos pastangas.(H.Robbins,M.Finley,1995).

Be to, H.Robbins ir M.Finley kalba apie dar vieną asmeninių

tikslų kategoriją, vadinamą visuomeninė veikla

(socialwork). Ji primena grupės tikslus, nes įtraukia grupę,

tačiau ji nesusijusi su biznio tikslais. Daugiausia tai distraktorius.

Tokie trukdančių tikram komandos tikslui pavyzdžiai gali

būti:

· labai patrauklūs komandos nariai;

· charizmatinis komandos vadovas;

· kai komanda gauną didelę erdvę darbui;

· komanda negauna paaukštinimo;

ir pan.

Neseniai padaryti tyrimai parodė, kad vienas ketvirtadalis

vidutinės darbo dienos skiriamas visuomeninei veiklai (socialwork).

Tyrėjai taria, kad tokia protinė pertrauka yra reikalingas streso

sumažinimui. Problemos atsiranda, kai vieni žmonės komandoje

dirba, o kiti tuo pačiu metu užsiima visuomenine veikla. H. Robbins

ir M.Finley rašo savo knygoje 'Why teams don't work' (1995): 'Tai yra

unikalus žmogaus konfliktas - darbas prieš žaidimą.

Žaidimas yra natūralus ir normalus dalykas, tačiau jis greitai

tampa ardantis, kai pakeičia darbą ir virsta nario tikslu, pvz,

komandos narys A dirba pagal užduotį tuomet kai nariai B, C ir D

kitame kambaryje bendrauja. Greitai narys A supyks, kad kiti ilsisi ir nenori

perimti dalį apkrovos. Ir atvirkščiai, nariai B,C ir D jausis

tikrai pasipiktinę tuo, kad jų bendravimas nelaikomas esmine

komandos vienijimo priežastimi. Bet jei ši priežastis

neliečia kiekvieno nario, tai ji nėra esminė priežastis.

''Nuolatinio darbo be žaidimo rezultatas - monotoniškumas ir

nuobodumas, nuolatinio žaidimo be darbo pasekmė - bedarbystė.

Tuomet suderinta pusiausvyra nulemia didesnį darbo produktyvumą.

''(H.Robbins,M.Finley,1995).

Taigi, individų charakteristikos yra jų tarpusavio sąveikos

pagrindas, nulemiantis grupės kaip organizacijos vieneto veikimą.

2. Grupės charakteristikos

Grupė yra aukštesnio lygmens organizuota sistema, sujungianti

darbuotojus į tam tikrą darbo vienetą ir tarpininkaujanti tarp

atskirų individų ir organizacijos kaip visumos. Jos efektyvumas

tiesiogiai priklauso nuo jos charakteristikų, tarp kurių -

grupės struktūra bei sudėtis.

2.1. Grupės sudėtis

Individų charakteristikos grupės sudėtyje nėra

nepriklausomos vienos nuo kitų, bet jau sudaro tam tikrą

sistemą ir nulemia grupės kaip atskiro vieneto charakteristikas.

Prie grupės sudėties priskiriami grupės dydis,

homogeniškumas - heterogeniškumas bei užduoties atlikimo

galimybės.

2.1.1. Homogeniškumas - heterogeniškumas

Taigi, mums jau žinoma, kiek yra svarbūs individų,

sudarančių darbo grupę, asmeninės savybės, tikslai,

poreikiai ir pan. - visa tai neišvengiamai pasireiškia grupės

narių sąveikoje. Manoma, kad kuo panašesni grupės nariai

(atsižvelgiant į jų asmenybes, vertybes, nuomones ir

kvalifikaciją) yra labiau linkę harmoningai dirbti, negu

heterogeniški. Tačiau yra ir kita homogeniškumo pusė.

Grupės nariai gali tiek harmoningai dirbti, kad jie nesugebės

nagrinėti alternatyvių problemų sprendimo būdų ir

kopijuos vieni kitų stiprias bei silpnias savybes. Tuomet

heterogeniškoje grupėje yra didesnė tikimybė atsirasti

skirtingų sferų ekspertams, talentams įvairius uždavinius

spręsti. Jų skirtingi darbo atlikimo stiliai ir problemų

sprendimo strategijos prisideda prie geresnio komandos veikimo.

Nors heterogeniškumas ir gali pagerinti potencialų grupės

darbo atlikimą, jis gali apsunkinti asmeninius santykius tarp

grupės narių. Heterogeniškumo neigiamo poveikio pobūdis

priklauso nuo to, ar jis veda prie esminių konfliktų,

susijusių su grupės užduotimi, ar prie emocinių

konfliktų. Guetzkow ir Gyr padarė tyrimą - stebėjo 72

susirinkimus, per kuriuos buvo priimami sprendimai, ir atrado, kad

grupės efektyvumas teigiamai koreliavo su esminio konflikto dydžiu,

tačiau neigiamai koreliavo su emoci nių konfliktų dydžiu.

Šių atradymų praktinė reikšmė yra tai, kad

heterogeniškos grupės vadovas turi būti pakankamai

kvalifikuotas tarpasmeninių konfliktų ir nesusitarimų

valdymui, kad grupė galėtų veikti pagal savo galimybes (cit.

pagal W.Howell, R.Dipboey,1986).

2.1.2 Grupės dydis

J.R.Katzenbach ir D.K.Smith stebejimai parodė, jog efektyviose

grupėse narių skaičius varijuoja tarp 2 ir 25

žmonių, o daugumoje tokių grupių narių būdavo

mažiau už 10. '' Mažas dydis yra daugiau pragmatinis

orientyras, negu būtina sekmės sąlyga. Didelis

žmonių skaičius, pvz, 50 ar daugiau, teoriškai gali

būti komanda. Tačiau tokio didumo grupės greičiausiai

suskils į pogrupius, negu funkcionuos kaip vienetas''.

Nors ir grupės narių skaičiaus didinimas tipiškai

padidina bendrą grupės našumą, grupės veikimas

nėra toks geras, kokio iš jos tikimasi. Be to, kai didinamas

narių skaičius, grupės darbo atlikimo lygis yra žemesnis

už jos galimybes,. Pvz, Ingham ir Levinger pastebėjo, kad poros,

traukiančios virvę, išnaudoja 93% savo galimybių,

trejetai - 85 %, o grupės po 8 - tik 49% (cit. pagal W.Howell,

R.Dipboey,1986). Toks galimybių neišnaudojimas vadinamas socialiniu

tingėjimu (social loafing), pastebimas gana dažnai. Be šito

individualių galimybių slopinimo, didelės grupės

sąvoka siejama su žemu darbo pasitenkinimu, aukštu

pravaikštų lygiu (absenteeism), žymiu darbo jėgos

tekamumu ir dažnais nesusitarimais.

Tyrimai parodė, jog jei žmonių grupėje skaičius per

didelis palyginus su tuo, kiek to reikalauja užduotis, grupės

nariai mažiau linkę dalyvauti tos užduoties atlikime bei imtis

atsakomybės už tolimesnį grupės likimą, negu

grupės su per mažu užduoties atlikimui narių

skaičiumi (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986). Be to, didelės

grupės dažnai susiduria su tokiomis problemomis, kaip pakankamos

erdvės ir laiko susirinkimui stoka (J.Katzenbach, D.Smith, 1998).

2.1.3. Užduoties atlikimo galimybės

Nenuostabu, jog kuo geresnės grupės narių galimybės

užduočiai atlikti, tuo geriau grupė veikia. Tačiau

grupinis našumas dažnai yra žemiau to našumo lygio, kuris

laukiamas iš individualių galimybių sumos. Steiner

apibrežė šį reiškinį taip:

Realus produktyvumas = potencialus produktyvumas - proceso nuostoliai

(Steiner,1972). Potencialo siekimo nesekmė - nuostolių trijuose

proceso aspektuose: pastangos, individualių galimybių panaudojimas ir

užduoties strategijos, - rezultatas.

Tokiu būdu, grupės sudėtis aprašo individų savybes

bei galimybes, tarp kurių - darbuotojų kvalifikacija, patirtis,

asmeniniai ypatumai, kurie pasireiškia bendroje grupės narių

sąveikoje.

2.2. Grupės struktūra

Ši grupės veiksnių kategorija kaip santykinai pastovūs

elgesio, požiūrių ir kt. modeliai, išskiria grupę

iš kitų. Grupės struktūra įtakoja narių

elgesį, o tuo pačiu ir užduoties atlikimą. Prie

grupės struktūros matmenų priskiriami narių tarpusavio

sąveikos modeliai, normos, statusas, rolės ir darna.

2.2.1. Tarpusavio narių sąveika

Tarpusavio narių sąveikos modelis apibrėžia grupės

ribas. Nors ir organizacijos schema gali pateikti kažkiek informacijos

apie tai, kas su kuo sąveikauja, tačiau žymiai tikslesnę

informaciją apie narių sąveikų gaunama iš

tiesioginio grupės stebėjimo. Pvz, Gullahorn, stebejęs

bendravimą tarp moterų darbuotojų rado, jog fizinis artumas

buvo pagrindinis faktorius, lemiantis sąveikos sistemą.

Panašios išvados gali būti panaudotos neformalių

grupių organizacijoje nustatymui ir jų struktūros

charakteristikų apibrėžimui. Prie sąveikos

struktūros charakteristikų priskiriami:

· grupės atvirumas - grupės narių kontaktų su

kitais asmenimis už grupės ribų laipsnis. Yra duomenys, kad

uždaros grupės dažnai būna mažiau kūrybingos

problemų sprendime, linkę konfliktams ir varžyboms su kitomis

grupėmis, jautresnės grupės nuomonės (groupthink)

susiformavimui (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986).

· grupės susietumas - tiesioginių sąveikų tarp

grupės narių skaičius atsižvelgiant į bendrą

galimų sąveikų skaičių. Labiausiai susietos

grupės yra tos, kuriose kiekvienas narys dažnai sąveikauja su

kiekvienu kitu nariu.

· abipusis bendravimas prieš vienpusį. Nustatyta, jog

grupės susietumas kartu su abipusiu bendravimu teigiamai koreliuoja su

teisingai suvoktos ir atviros informacijos, kuri perduodama grupės

viduje, apimtimi (O'Reilly, Roberts, 1977). Atviras narių bendravimas

palengvina sudėtingų užduočių atlikimą, bet

gali trukdyti paprasto uždavinio sprendimui.

2.2.2. Normos

Normos - tai nerašytos darbo atlikimo taisyklės, numatančios,

kas turi būti padaryta ir ko negalima daryti, koks elgesys yra

priimtinas ir koks nepriimtinas. Normų sistema atsiranda kartu su

grupės struktūros - formalios ar neformalios - formavimusi. Normos

atlieka keletą svarbių funkcijų, tarp kurių svarbiausia

yra tai, kad normos leidžia grupės nariams iš dalies numatyti

vienas kito elgesį. Kai grupės nariai nežino, ko laukti

iš kitų narių, dažnai susiduriama su sunkumais atliekant

uždavinį arba sąveikaujant tarpusavyje. Tokiu būdu,

susidūrimas su nelauktu elgesiu veda prie konflikto atsiradimo.

Normos apima įvairius grupės egzistavimo aspektus, pvz, kaip

rengtis, kaip kreiptis vienas į kitą. Dalykiškai svarbios yra

normos, nusakančios darbo sunkumo bei produktyvumo lygį. Pvz,

Hawthorno eksperimente darbuotojų produktyvumo lygis buvo ryškiai

žemesnis, nei buvo laukiama administracijos. Matyt, grupė

nustatė savo produktyvumo lygį, kurio turėjo laikytis visi

nariai ir šitos normos labiau įtakojo daugumos narių darbo

atlikimą, negu administracijos nustatyti darbo našumo standartai.

Normos yra svarbios grupės identifikacijai ir jos narių

ištikimybei. Egzistuoja teigiamas ryšis tarp ištikimybės

grupei iš vienos pusės ir narių produktyvumo iš kitos. Be

to, ištikimi grupės nariai yra aukštos nuomonės apie savo

vadovą (Likert, 1961).

2.2.3. Rolės

Role vadinamas pastovus elgesio modelis, formuojamas iš aplinkinių

bendradarbių arba administracijos lūkesčių. Kuo daugiau

žmonės sąveikauja, tuo labiau apibrėžta grupės

narių struktūra. Pagal savo atsiradimo pagrindą rolės

skiriamos į:

1) užduoties (pvz, idėjų generavimo, informacijos siekimo

bei pateikimo, vertinimo ir pan.); siejamos su intelektualiniu grupės

darbo aspektu, su grupės pastangomis stiprinti, reguliuoti ir

išsaugoti grupę;

2) socioemocines (Howell, Dipboey) arba grupės sukurimo ir

palaikymo (Likert). Pvz. skatinimo, suderinimo, bendravimo palaikymo ir pan.

Be to, priklausomai nuo elgesio išskiriamos

''žvaigždžių'', atsiskyrėlių, tiltų

(jungiančių skirtingas grupes) rolės.

Katz ir Kahn išskiria dvi pagrindines problemų, susijusių su

rolių paskirstymu ir priėmimu, priežastis: jų

neaiškumas ir konfliktas. Rolės neaiškumas

(dviprasmiškumas) atsiranda dėl neaiškių

lūkesčių iš rolės atlikėjo. Rolių

konfliktams būdingos tris formos:

1) asmeninis rolių konfliktas - atsiranda, kai asmens charakteristikos

neatitinka aplinkinių lūkesčių;

2) vidinis rolių konfliktas - atsiranda, kai iš rolės

atlikėjo laukiamos nesudėrinamų elgesio formų;

3) tarprolinis konfliktas - kai asmuo turi atlikti dvi nesuderinamas roles

(cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986);

Stebėjimai parodė, kad kuo didesnis rolių konfliktas ir

dviprasmiškumo jausmas, tuo mažesnis patenkinimas darbu ir

didesnė su darbu susijusi įtampa (C.Fisher,R.Gitelson,1983). Kad

grupė veiktų adekvačiai, turi būti tam tikras rolių

aiškumo ir suderinamumo lygis. Be to, reikia adekvačiai

spręsti problemas, susijusias su tomis rolemis, kurių niekas nenori

atlikti (dėl kompetencijos trūkumo arba užduoties nuobodumo),

paskirstant jas kuo tolydžiau tarp grupės narių (antru atveju)

arba ieškant kompetetingo rolės atlikėjo (pirmu atveju).

Patrauklių rolių atlikimą irgi reikia spręsti per

susitarimą.

2.2.4. Statusas

Statusas remiasi grupės nario verte arba rangu, kaip jį suvokia

kiti grupės nariai. Statusas gali būti įgautas pastangų

dėka arba priskirtas nepriklausomai nuo individo kontrolės

atsižvelgiant į lytį, amžių, kilmę ir pan.

Statusų hierarchija priklauso nuo suvokiamo individo prestižo,

svarbos, naudingumo grupei. Statusų hierarchijos charakteristikos:

1) statusų sudėrinimas - atspindi tai, kiek yra

sudėrintos asmens užimamos pozicijos organizacijos kontekste.

Nesudėrinti statusai gali sugriauti bendravimą ir

iššaukti įtampą, pvz, kai jie susiduria su problema, ar

priimti naujoką kaip žemo statuso moterį ar kaip aukšto

statuso ekspertą (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986).

2) statusų prieštaravimas - asmens bendro statuso vienoje

ir kitoje grupėje nesudėrinimo lygis. Jis sukelia didesnę

problemą grupėje, kur asmuo užima žemo statuso

padėtį, negu grupėje, kur jis užima aukšto statuso

padėtį.

3) susitarimas dėl statusų - laipsnis to, kiek grupės

narys sutinka su kiekvieno nario santykiniu statusu. Problemos gali kilti

dėl skirtingo narių supratimo įvairių statuso

matmenų atžvilgiu.

Efektyvios grupės nariai dažniausiai pasižymi žemu

statusų prieštaravimo, aukštu suderinimo ir susitarimo

dėl statusų lygiu. Tačiau gerai sudėrinta statusų

hiearhija gali būti pavojinga grupės efektyvumui, nes aukšto

statuso narių idėjomis ir pažiūromis gali būti

piktnaudžiaujama, tuomet žemo statuso žmonių idejos gali

būti pernelyg ignoruojamos (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986).

Statusų skirtumai prisideda prie centralizuoto komunikacijų tinklo

sukurimo. Tačiau centralizuotas bendravimo srautas nėra ypatingai

efektyvus grupės resursų panaudojime, kai užduotis yra sunki

ir reikalauja didelio informacijos kiekio. Be to, žemo statuso

žmonėms būdingas informacijos iškraipymas pateikiant

ją savo valdininkui.

2.2.5. Darna

Grupės darna vadinamas jos narių artumo laipsnis,

pasireiškiantis kaip visų jėgų, verčiančių

individą pasilikti grupėje arba palikti ją, įtakos

rezultatas (Schultz, 1990). Pagrindinės tokio pobūdžio

jėgos - tai tikslų siekimas ir grupės narių patrauklumas

individui.

Prie faktorių, įtakojančių darnos padidėjimą,

priskiriami: grupės sekmė siekiant tikslo, mažas grupės

dydis, išorinė gresmė ir grupės narių panašumo

jausmas. Darniose grupėse individai linkę versti vienas kitą

paklusti grupės normoms. Be to, darnių grupių narių

sąveika yra labiau kooperacinė. Galų gale, grupės darna

yra susijusi su žemesniu nerimo bei streso lygiu (Shaw, 1976).

Tačiau nepaisant daugybės teigiamų darnos poveikių

grupės procesams, Stogdill nustatė, jog darnumas buvo susijęs

su darbo pablogėjimu arba neturėjo jokio sąsajo tiek pat

kartų, kiek ir siedavosi su veiklos pagerėjimu (cit. pagal

W.Howell, R.Dipboey, 1986). Taigi, akivazdu tik tai, jog darna įtakoja

darbo našumą tik per įtaką nariams paklusti grupės

normoms, o jau pats produktyvumas priklauso nuo to, kokias normas

produktyvumui nustato pati grupė.

3. Grupės atmosfera

Grupės veikimas organizacijos kontekste nagrinėjamas dar

aukštesniame lygmenyje, kai atsižvelgiama į grupės

vietą ir vaidmenį organizacijoje.

3.1 Užduotis

Grupės užduotis yra vienas svarbiausių grupės veikimo

rodiklių, kadangi yra bent 2 užduoties įtakos grupės

veiklai kryptys: 1) įtakojant narių motyvaciją efektyviai

dirbti pagal užduotį; 2) iškeliant reikalavimus grupės

procesams. Darbuotojai dažnai neįdeda pakankamai pastangų tam,

kad veiktų efektyviai, jei užduotis yra nuobodi, neveiksmingai

suplanuota, per lenva arba per sunki. Grupės tyrėjų

dėmesį pritraukė 3 pagrindiniai užduoties matmenys:

narių įnašo kombinacijos, narių tarpusavio

priklausomybės pobūdis ir užduoties neapibrėžtumas.

Nagrinėjant narių įnašo į bendrą

užduotį pobūdį, Steiner išskyrė 4 pagrindinius

užduoties tipus:

1) adityvi - grupės našumas pasiekiamas per individų

grupėje įnašos sumą, kai daug priklauso nuo kiekvieno

nario pastangų (pvz. siuvimo mašinos operatorės).

2) disjunktyvi - kiekvienas narys prisideda prie grupės našumo,

tačiau grupė turi pasirinkti tik vieną įnašą.

Todėl geriausias grupės veikimas yra geriausiai veikiančio

nario lygyje. (pvz. vadybininkų grupė).

3) konjuktyvi - grupės veikla sekminga tik kai visi jos nariai sekmingai

veikia. Todėl geriausiai grupės veikia tik blogiausio nario veikimo

lygyje (pvz. alpinistų burys)

4) diskreti - grupė pati gali parinkti nario darbo įnašo

svarbą vertinant jį nuo 0 iki 1.

Konjuktyvios ir disjunktyvios užduočių atvejuose labai svarbu

yra, kiek grupės nariai išnaudoja savo sugebėjimus. Pirmu

atveju, grupė turi išskirti, kas blogiausiai dirba ir padėti

tiems nariams pagerinti savo veikimą. Antru atveju, grupė turi

išskirti ir išnaudoti geriausiai dirbančius narius. Šios

4 rušių užduotys yra unitarinės, t.y. kiekvienas narys

atlieka tą pačią užduotį. Taip pat dažnai

sutinkamas darbo pasidalijimas, kai individai pasidalina užduotį

tarpusavyje. Čia grupė gali pasiekti geriausio grupės nario

lygio.

Užduoties prigimtis nulemia narių tarpusavio priklausomybės

pobūdį: pagal Thompson, tai būtų kolektyvinė,

nuosekli ir reciprokinė priklausomybė. Pirmoji yra silpniausia, nes

efektyvus užduoties atlikimas labiau priklauso nuo individualių

pastangų negu nuo grupės pastangų koordinavimo, tuomet

reciprokinė priklausomybė (pvz. krepšinio komanda) reikalauja

visų narių pastangų suderinimo.

Kita svarbi charakteristika - užduoties neapibrėžtumas, su

kuriuo Fiedler ir Chemers sieja ir užduoties sudėtingumą,

tikslo aiškumą bei teisingumą. Užduoties

neapibrėžtumas didėja, kai didėja užduoties

sudėtingumas bei jos sprendimo būdų įvairovė ir kai

mažėja tikslo aiškumas bei sprendimo tikslumas. Komandos

efektyvumas gali priklausyti nuo aiškiai apibrėžtos

užduoties ir paskirties organizacijoje (Shea ir Guzzo,1987). Geriausios

komandos perkelia savo bendrą paskirtį į specifines veiklos

tikslus. Jei komandai nepasiseka nustatyti tikslių veiklos tikslų

arba jei jie neatitinka jos benros paskirties, komandos narių veikla

tampa pusėtina. Ir atvirkščiai, jei tikslai ir paskirtis

sutampa ir siejasi su komandos vykdymu, jos veikla tampa galingesnė

(J.Katzenbach,D.Smith,1998). Pagrindinio tikslo suskaldymas į

specifiškesnius trumpalaikius uždavinius turi teigiamą

poveikį grupės veikimui: palengvina narių bendravimą,

padeda vengti rimtų konfliktų, susikoncentruoti ties veiklos

rezultatais nenukrypstant nuo kelio bendro tikslo

link.(H.Robbins,M.Finley,1995).

3.2 Atlyginimų sistema

Apdovanojimas už gerų darbo atlikimų yra vienas

tiesioginių būdų padidinti darbuotojų motyvaciją.

Apdovanojimu gali būti ne vien pinigai: pripažinimas, pagyrimas,

saugumas, geresnės darbo sąlygos ir pan. Du pagrindiniai individo

darbo apdovanojimo būdai - kolektyvinis ir individualus. Pastarasis

taikomas, kai apdovanojamas tik vienas laimejęs varžybas

darbuotojas, o kiti nieko negauna arba darbuotojas apdovanojamas

nepriklausomai nuo kitų grupės narių veiklos rezultatų.

Kadangi tokia apdovanojimo sistema paskatina individualizmą, ji gali

privesti prie tarpusavio narių saveikos slopinimo ir netgi prie

atvirų konfliktų.

Pagal kitą apdovanojimo sistemą - kooperatyvią - apdovanojami

darbuotojai remiantis visos grupės veikimo rezultatais. Šios

sistemos panaudojimas palyginus su individualia turėjo geresnį

efektą: padidėja darbuotojų motyvacija, darbo pasidalijimas,

pagerėjo darbo kokybė bei kiekybė. Taip pat pagerėjo

darbo našumas dirbant pagal užduotį, reikalaujančią

bendradarbiavimo (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986). Tačiau jeigu

užduoties reikalavimai nesiremia bendradarbiavimu, reikšmingo

skirtumo tarp individualistinės ir kolektyvinės apdovanojimo

sistemų įtakos nerasta.

Taigi, apdovanojimo sistemos panaudojimas turi būti apgalvotas, kad ji

būtų kuo efektyvesnė didinannt grupės efektyvumą.

3.3 Komunikacijos tinklas

Kadangi pastaruoju metu informacija vis labiau įtakoja darbo

procesą ir sudėtingėja, bendravimas įgauna itin

didelę reikšmę grupės veikimui. Pilno ir atviro

informacijos apsikeitimo motyvacija yra stipri, nes tai yra labai vertinama

grupėje.

Bendravimo tinklas gali susiformuoti neformaliai atsižvelgiant

dažniausiai į fizines aplinkos savybes (pvz, artumą) ir gali

būti paskirtas organizacijos valdyba. Labai svarbi yra bendravimo

centralizacija, nurodanti, kaip informacija pereina per grupės narius

bei centrinę grupės poziciją (W.Howell,R.Dipboey,1986).

Eksperimentai parodė, jog komunikacijos tinklo struktūra turi

didelę įtaką grupės veiklos našumui ir narių

pasitenkinimui darbu. Decentralizuotų tinklų grupės nariai

buvo labiau patenkinti savo buvimu grupėje, negu centralizuotų

grupių periferijoje esantys nariai. Tačiau bendras grupės

veikimo efektyvumas priklauso nuo užduoties (cit. pagal W.Howell,

R.Dipboey,1986). Centralizuoto bendravimo tinklo grupės paprastai geriau

veikia, jei užduotis lengva, nes centrinis narys gali apdoroti ir

sujungti esamą grupėje informaciją. Tačiau

sudėtingėjant užduočiai centrinis grupės narys

nesugeba atsekti viso informacijos srauto, todėl decentralizuotos

grupės darbo našumas santykinai didėja.

Kitas svarbus dalykas bendravime - grįžtamasis ryšys,

reikalingas geresniam komandos savo veiklos bei jos įvertinimo

suvokimui. Toks grįžtamasis ryšys gali būti gaunamas nuo

komandos vadovo, organizacijos, vartotojų skaičių formoje,

žodžiu ir pan. Efektyviausias grįžtamasis ryšys yra

nenutrūkstamas ir atviras (H.Robbins,M.Finley,1995) - šiuo atveju

išvengiama veikimo klaidų įsitvirtinimo.

3.4. Išorinis spaudimas ir gresmė

Labai svarbi grupės efektyvumui yra atmosfera jos viduje, sukuriama

organizacijos. Ji turi du pagrindinius aspektus:

1) integracija į didesnę sistemą per

koordinaciją ir sinchronizaciją su vadovais, bendradarbiais,

vartotojais (Berrien, 1983). Kai komandos paskirtis reikalauja kuo

didesnės integracijos, grupės efektyvumas priklauso nuo

sąveikos su kitais darbo vienetais tempo ir laikiškumo;

2) diferenciacija (Lawrence ir Lorsch, 1969) -

darbo grupės specializacijos, priklausomybės bei autonomijos lygis

santykiuose su kitais darbo vienetais. Darbo grupės atsiskyrimas

organizacijoje atsiranda, kai grupės užduotis reikalauja

ypatingų darbo sąlygų, pvz, izoliacijos nuo trikdžių

chirurginės komandos atvėju. Tokiu būdu, grupės

efektyvumas gali priklausyti nuo galimybės izoliuoti veiklą nuo

išorinio trikdymo (E.Sundstrom et al, 1990).

Grupės gali patirti daugybę išorinių spaudimų bei

stresų, kurių priežastys - užduoties atlikimo terminai,

krizės, varžybos su kitomis grupėmis, pavojingos darbo

sąlygos ir pan. Taip pat dažnai sutinkami tarpgrupiniai konfliktai,

atsirandantys dėl konkursinės apdovanojimo sistemos,

varžydų dėl nepakankamų resursų arba

įvairių skirtumų tarp grupės narių. Tarpgrupinis

konfliktas stipriau suvienija grupės narius, tačiau palaiko

įtampą tarp konfliktuojančių grupių. Jeigu

užduotis nereikalauja ypatingos sąveikos tarp grupių, bet ji

reikalinga grupės viduje, tarpgrupinis konfliktas gali padidinti darbo

efektyvumą, tačiau trukdys grupės veikimui, jei grupės

turi bendradarbiauti siekiant tikslo. Be to, išorinė gresmė

gali trukdyti grupės veikimui, kai užduotis reikalauja aukštos

informacijos apdorojimo kokybės.

Jeigu grupė izoliuota nuo kitų grupių, pasižymi

aukštu darnos lygiu, stokoja informacijos, turi įtakingą

vadovą ir pan., tai egzistuoja didelė tikimybė grupės

nuomonei (groupthink) susidaryti (Janis, Mann, 1977). Apie šio

reiškinio atsiradimą liudija tokie požymiai: neadekvatus

grupės nepažeidžiamumo jausmas, klaidų racionalizacija,

stereotipinis požiūris į kitas grupes, stiprus spaudimas

paklusti grupės normoms ir pan. Tokia grupė tik

paviršutiniškai atrodo efektyvi, kadangi sprendimų

priėmimas nesiremia vertingais individų pasiūlymais.

Reziume

Organizacijos gali būti nagrinėjamos kaip susidedančios

iš mažų tarpusavyje sąveikaujančių grupių,

kurių valdyba, taisyklės ir darbo pasidalijimas gali derintis ir

nesiderinti su formalios organizacijos valdyba, taisyklemis ir darbo

pasidalijimu. Be to, grupių įtaka jos nariams gali būti ne

mažesnė ir netgi viršyti formalios organizacijos

įtaką (cit. pagal W.Howell, R. Dipboye, 1986).

Žmonių susijungimą į grupę lemia veiksniai, kurie

suteikia galimybę bei priežastį bendradarbiavimui (artumas,

tarpusavio priklausomybė ir kt.). pagrindinė priežastis -

grupės narių poreikių patenkinimas (saugumo, pripažinimo

ir pan.).

Grupes dažnai laiko neefektyviomis, argumentuojant tuo, kad paprastai

grupės veiklos lygis yra gerokai žemesnis geriausiai dirbančio

jos nario. Tačiau grupė sugeba efektyviai atlikti savo

užduotį labai aukštame lygyje.

Grupės efektyvumas nulemtas daugelio veisknių ir priklauso nuo

jų suderinimo. Pirmiausias ir pagrindinis veiksnis - grupės

narių kvalifikacija, motyvacija, asmenybės savybės.

Šių individualių savybių suderinamumas nulemia

aukštesnio - grupės lygmens veiksnių įtaką. Čia

iškilo svarbi problema: nors padidėjus narių užduoties

atlikimogalimybems, heterogeniškumui ir grupės dydžiui (iki

tam tikro lygio) grupės veikimas pagerėja, tačiau jis

paprastai nepasiekia to produktyvaus lygio, kurio sugebėtų pasiekti

grupė.

Labai svarbi yra atmosfera, sukuriama organizacijos valdyba per

užduoties ir atlyginimų sistemą. Pagrindinis faktorius yra

užduoties pobūdis, kuirs įtakoją grupės veikimą

tiesiogiai (veikiant darbuotojų motyvaciją) ir netiesiogiai

(kontroliuojant grupės procesus, reikalaujančius efektyvaus

grupės veikimo). Be to, gupė yra efektyvi, kai kiti

individualūs, grupiniai ir aplinkos faktoriai atitinka užduoties

reikalavimus (cit. pagal W.Howell, R.Dipboye, 1986).

Taigi, padidinti grupės efektyvumą nėra paprasta. Grupės

darbo atlikimą nulemia daugelis priežasčių, todėl

tam, kad teisingai diagnozuoti bei išspręsti grupės

neefektyvumo problemą, reikia gerai suprasti grupės efektyvumo

determinantes bei jų įtakos aspektus, kas gali būti pasiekta

įvairių eksperimentų bei tiesioginių grupės veikimo

stebėjimų pagalba.

Literatūra

1. Davis K., Newstrom J. Human behavior at work. New Jork. Prentice -

Hall. 1989

2. Dunnette B. Handbook of industrial and organizational psychology. 1985

3. Howell W, Dipboye. Essentials of industrial and organizational

psychology. Cole Publishing Company, Pacific Grove, 1986

4. Hackman J., Walton R. Leading groups in organizations, Management and

motyvation, 1992

5. Katzenbach J., Smith D. The discipline of teams. Harvard Business

Review, 1998

6. Kolb D., Rubin, McIntyre. Organizational psychology, 1979

7. Kreither R., Kinicki A.Organizational behavior, Homewood, Boston, 1989

8. Landy F. Psychology of work behavior, 1985

9. Likert R. New patterns of management, NY, 1961

10. Likert R. The nature of highly effective gpoup, Organizational

psychology, 1979

11. O'Reilly C., Roberts K. Task group structure, communication and

effectiveness in three organizations. Journal of applied psychology, 1962

12. Robbins H., Finley M. Why teams don't work, 1995

13. Schein N. Organizational psychology, NY, 1988

14. Schultz D., Schultz S. Psychology and industry today. Mcmillian

Publishining Company, NY, 1990

15. Shaw M.. Group dynamics. McGraw-Hill, NY. 1976

16. Steers R.. Introduction to organizational behavior. Good Year

Publishining Company, Santa Monica, 1981

17.