: Принятие управленческих решений

Характеризуя социальную организацию предприятия, её трактуют то как

совокупность социальных групп, образующих единую систему, то как систему

отношений, возникающих между людьми и социальными группами, то как систему

писаных и неписаных правил, регулирующих поведение лю­дей, или как систему

власти на предприятии. Любой подход имеет, конечно, право на существование,

поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления.

В социологии и теории управления выделяют две подсистемы регуля­ции в рамках

социальной организации - формальную и неформальную. Они опираются на две

достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им

структурами. Каждая подсистема отличается специ­фической природой и действует

по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют дополняя друг друга и

образуя единую систему.

Формальная организация - костяк административной структуры - пред­ставляет

собой систему узаконенных безличных требований и стандартов по­ведения,

формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает

пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует сис­тему требований

функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение

власти и субординации. Формальная организа­ция может быть описана в виде

системы подразделений, групп и рабочих мест.

Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подраз­деления в

формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в

горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется

функцией, в другой - статусом.

Система безличных требований фиксируется нормами и образцами по­ведения,

которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в

ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести

к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на

рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности.

Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение

контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип

максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается

формализацией ролевых предпи­саний, введением безличных стандартов и норм,

регламентирующих деловое поведение в организации.

Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их

необходимую устой­чивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс

целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций,

поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом кри­тики.

Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других

принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от

формальной неформальная организация строится на прин­ципах саморегуляции и

самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко

структурирован­ной, вектор её направленности меняется. При этом её

направленность может как усиливать внешний органи­зационный импульс, так и

противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей

работ­ников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко

закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив,

превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость

организационному поведению. Если формальная организация опирается на жёсткую

структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных

позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер.

Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными

должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями

между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг

друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации

как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:

· невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих

на производстве по поводу трудовой деятельности;

· неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций,

требующих нестандартных решений;

· необходимость отработки новых стандартов поведения, которые

первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем

переносятся в формальную;

· невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам,

поэтому всё многообразие неделовых отношений.

Именно последнее условие дало специалистам возможность разделить неформальную

организацию на два блока: неформальную организацию как тип неформальной

организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, и так называемую

социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи

людей. Характеризуя роль неформальной организации внепроизводственной сферы,

они отмечают её роль в поддержании социальной целостности, в снятии

социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой

самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная организация выступает

своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она

проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп

и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности,

механизмы сплочённости и лидерства, на выработанные группой санкции за

отклоняющееся поведение.

Особое место в теории управления и социологии организации занимает проблема

руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения,

возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип

управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения,

ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в

организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно

руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля.

Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду

организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями

закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии

осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть

своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные)

иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их

координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной

организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый

работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей,

имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции

любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его

поведения.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную

проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из

центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом

управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М.

Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и

реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом

обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме

обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений,

возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через

них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл

управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования,

организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что

он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки

и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный

элемент управления и организации.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то,

какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими.

Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении

человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной

представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует

относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в

организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или

соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия

контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой

он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.

Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа

лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена

от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива

специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является

функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана,

который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на

достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана –

прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его

разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть

непосредственные исполнители.

В литературе классифи кации управленческих решений строятся по самым разным

основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения

представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада

субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все

управленческие решения в организации могут быть разделены на:

· жёстко обусловленные (детерминированные);

· слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизирование решения

(обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично

обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений

практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества

руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений.

К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации

(поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей

организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы

поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и

негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений,

отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя,

его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную)

позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности

информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи

информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным

со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию

в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений,

является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению

информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта

управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор

способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и

обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления

(уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности

принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления

рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная

с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный

процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и

человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль

интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также

проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине

невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи,

принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют

совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в

разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного

патриотизма», стимулированию самоуправления.