Курсовая: Darba speka loma uznemejdarbiba

Kursa darbs

Darba spēka loma uzņēmējdarbības

organizēšanā

Rīga 2001

Satura rādītājs

Ievads

.........................................................................................................................................

3

1. Teorētiskā daļa..................................4

1.1. Darba spēks, kā ražošanas

resurss

........................................................................ 4

1.2. Cilvēku vadības pamatnosacījumi..........4

1.3. Personāla izvērtēšana...............5

1.4. Cilvēkresursu plānošana .................5

1.5. Personāla atlase...................................5

1.6. Personāla apmācība.......................6

1.7. “Sabalansēts” personāla sastāvas ........7

1.8. Vadītāja un darbinieku

savstarpējās attiecības

...................................................... 8

1.9. Darbinieku mainības negatīvā

ietekme.................................................................. 9

1.10. Motivācija ...........................................9

1.10.1. Motivēšanas veidi ...................................9

1.10.1.1. Nauda ................................................9

1.10.1.2. Nemonetārais atalgojums...........................9

1.10.1.3. Bailes.................................................9

1.11. Darba samaksas un motivācijas mijiedarbība......10

1.12. Darba samaksa organizācija...........................10

2. Aprēķinu daļa...................................13

Secinājumi

................................................................................................................................

29

Bibliogrāfiskais saraksts.........................................30

ievads

Pasaule mainās arvien straujāk, nesot ne tikai jaunas

iespējas, bet arī jaunus sāncenšus. Pasaules tirgus ir

kļuvis piesātināts un izņēmums nav arī Latvija.

Šodien uzņēmumiem jārēķinās ar

vissīvāko konkurenci.

Tāpēc šajā darbā gribētu apskatīt un

izvērtēt personāla nozīmīgumu jebkurā

uzņēmumā. Kaut arī uzņēmuma produktīvs

darbs ir atkarīgs no attīstītām tehnoloģijām,

tomēr cilvēks ir tas, kas veic intelektuālo darbu.

Vadītājam ir jāprot iesaistīt indivīdu komandā,

lai viņu savstarpējā sadarbība nodrošinātu

nepieciešamo vērtību radīšanu. Uzņēmuma

personāls ir jāuzskata par sava veida investīcijām.

Uzņēmuma veiksmīgai darbībai darbinieku potenciāls

un zināšanas tiek uzskatītas par galvenajiem pamatnoteikumiem.

Kursa darba praktiskajā daļā analizēju akciju

sabiedrības “Gaiļezers plus” darbinieku motivāciju.

A/s “Gaiļezers plus” darbojas apkalpojošā sfērā,

uzņēmuma darbības virziens ir ķīmiskā

tīrīšana un veļas mazgāšana gan

organizācijām, gan individuālajiem klientiem.

Salīdzinājumā ar citiem šīs sfēras

uzņēmumiem Latvijā, a/s “Gaiļezers plus” ir viens no

lielākajiem un vadošajiem uzņēmumiem – uz doto brīdi

uzņēmums ieņem pirmo vietu veļas mazgāšanā

un trešo vietu ķīmiskajā tīrīšanā.

Uzņēmums “Gaiļezers plus” tika dibināts 1993.gada

janvārī kā Sabiedrība ar ierobežotu atbildību,

lai nodrošinātu iedzīvotājus un organizācijas ar

augstas kvalitātes, apkalpošanas kultūras un mērenu cenu

servisu ķīmiskajā tīrīšanā un veļas

mazgāšanā.

1996.gada oktobrī tika mainīta uzņēmējdarbības

forma un nodibināta akciju sabiedrība “Gaiļezers plus”,

kurā ar kapitāla daļu ietilpst “Norvēģijas –

Latvijas Uzņēmējdarbības Attīstības fonds”.

Līdz ar to tika mainīta vadības stratēģija un

pilnveidots menedžments, kas ļāva uzņēmumam

turpmāk strādāt konkurences apstākļos, attīstot

savas iekšējās rezerves un veidot uzņēmuma

pakalpojumu servisu atbilstoši klientu prasībām un

vēlmēm.

Savas darbības laikā uzņēmums ir pilnveidojis

sadzīves pakalpojumu servisa attīstību, atverot jaunus

pieņemšanas punktus, uzlabojot klientu apkalpošanas

kultūru un ērtību, kā arī piesaistot arvien jaunus

klientus, kā individuālos, tā arī organizācijas un

iestādes.

Lielākā daļa a/s “Gaiļezers plus” vadītāju un

administrācijas darbinieku ir profesionāļi savā

nozarē. Uzņēmuma vadībai ir apmēram 20 gadu darba

pieredze vadošajā darbā sadzīves pakalpojumu

kombinātā “Vilnis”.

1. Teorētiskā daļa

1.1. Darba spēks,

kā ražošanas resurs.

Pats galvenais un būtiskākais priekšnosacījums ir un

paliek darbinieku nozīme uzņēmumā. Šodienas

apstākļos darbiniekiem vajadzētu apzināties, ka viņi

ir svarīgs faktors visā ražošanas procesā.

Uzņēmuma peļņa un pašu darbinieku

labklājība ir atkarīga no viņu darba ražīguma.

Tas nozīmē, ka vadītājam ir jānodrošina

darbinieku tālāka izglītošana, pilnveidošana. Ja

būs šī savstarpējā sapratne starp darbinieku un

darba devēju, tad tas noteikti sekmēs uzņēmuma

attīstību un līdz ar to paaugstināsies ekonomiskie un

sociālie rādītāji valstī.

Darba spēka resursu uzņēmumā veido personāls, kuru

var iedalīt:

- vadošais un kontrolējošais personāls

- kvalificētie un nekvalificētie strādnieki.

Uzņēmumam nepieciešamo darbinieku skaitu, darbiniekam

nepieciešamo kvalifikāciju un pieredzi ietekmē vairāki

faktori

- nozare, kurā darbojas uzņēmums

- uzņēmumā pielietotā tehnoloģija

- uzņēmuma lielums

Neviens nenoliegs, ka darba ražīgums galvenokārt ir

atkarīgs no personāla kvalitātes, iemaņām un

pieredzes. Ražošanas procesā tiek izmantots dzīvais darba

spēks, kuru darbība tiek mērīta darba stundās.

Līdz ar to darba spēkam ir noteikta vērtība un mēs

to varam apskatīt kā preci:

- darba spēkam ir jābūt brīvam;

- strādniekam nedrīkst piederēt ražošanas

līdzekļi

- obligāti jāpastāv darba spēka tirgum;

Ja mēs uzskatam darba spēku kā preci, tad tai ir arī sava

vērtība, kura ir atkarīga no intelekta līmeņa,

kvalifikācija, pieredzes, kultūras un daudziem citiem faktoriem:

ü strādnieka eksistences vērtība – iztikas minimums 60 LS;

ü patēriņa grozs (84 Ls);

ü strādnieka apmācības vērtība;

ü strādnieka ģimenes uzturēšanas vērtība

Visi uzņēmumu vadītāji domā par to, lai viņiem

būtu vislabākie darbinieki - patstāvīgi, kompetenti, ar

augstu atbildības sajūtu un daudzām citām

lietderīgām īpašībām. Bet, lai tādus

darbiniekus dabūtu ir jāveic ļoti liels darbs. Šim darbam

ir jāsākas uzņēmuma iekšienē. Nav noteiktu

likumu vai priekšnosacījumu kādam ir jābūt

ideālam darbiniekam, jo katram vadītājam ir savi

priekšstati un prasības attiecībā uz labu darbinieku.

Ir daudz uzņēmumu, kuros personāla veidošana beidzas ar

to, ka darbinieki ir pieņemti darbā, tie nāk uz darbu un viss

ir kārtībā. Tāda attieksme pie nekā laba

nenovedīs. Vadītājam jāsaprot, ka personāla

veidošana ir ilgstošs process. Tam jābūt aktuālam

visu uzņēmuma pastāvēšanas laiku.

1.2. Cilvēku vadības pamatnosacījumi

Menedžments ir uzņēmuma darbības

mērķtiecīgas virzība, lai, izmantojot esošos,

kā arī piesaistot papildus resursus, izvēlētos

optimālo stratēģiju un taktiku un panāktu plānoti

rezultātu.

Uzņēmuma menedžments attiecināms uz:

ü Iekšējo pārvaldi;

ü Ražošanas pārvaldi;

ü Personāla pārvaldi.

Iekšējā pārvalde ietver principus, metodes un

funkcijas – plānošanu, organizāciju, motivāciju un

kontroli.

Ražošanas pārvalde ietver jauna produkta ieviešanu,

darbības procesa tehnoloģisko, materiālo

nodrošināšanu, kvalitātes un konkurētspēju

paaugstināšanu, tirgus politikas izstrādi un

īstenošanu, uzņēmuma vadības organizatoriskās

struktūras izveidi.

Personāla pārvalde ietver personāla politikas un

sistēmas izstrādi un īstenošanu. Personālvadības

sistēma ir daudzpusīga un iekļauj vairākas

apakšsistēmas:

ü Personāla lietvedība – pieņemšana,

uzskaite, pārvietošana, atbrīvošana,

atvaļinājumi, personāla informēšana;

ü Darba apstākļi – darba organizācijas

psiholoģiskie aspekti, darba ergonomikā, vides estētika, darba

drošība un aizsardzība, vides aizsardzība;

ü Darba attiecības – darbinieku un grupu attiecību

izpēte, vadītāju un darbinieku attiecību analīze,

darbinieku apmierinātība un vērtējums, konfliktu un stresu

veidošanas faktoru analīze, darba kultūra, ētikas normas;

ü Uzņēmuma organizācijas struktūra –

esošās struktūras izpēte, darbinieku un

struktūrvienību savstarpējā saistība un

informāciju sakaru izveide;

ü Sociālā infrastruktūra – fizioloģisko

vajadzību apmierināšana, dzīvokļu jautājumu,

kultūra, sports, veselības aprūpe, ārpusdarba iestādes

(bērnudārza, skolas, transports utt.);

ü Tiesiskie aspekti – uzņēmuma normatīvie akti,

darbinieku tiesiskā izglītošana, uzņēmuma

darbības tiesiskais pamats;

ü Motivēšana – darba apmaksas morāla un materiāla

stimulēšana, līdzdalība uzņēmu

pārvaldē, karjeras iespējas, izglītošana;

ü Personāla plānošana – personāla vadības

stratēģijas analīze, plānošana, darba tirgus

izpēte, izglītošana, rezerves veidošana, personāla

adaptācija, novērtēšana.

Vispārpieņemtās un ieteicamās cilvēkresursu

vadības procedūras un secība:

1. Noteikt nepieciešamību pēc

cilvēkresursiem.

2. Identificēt prasības, tajā skaitā,

galvenās.

3. Izstrādāt (caurskatīt) amata aprakstus.

4. Izvēlēties personāla meklēšanas

ceļus.

5. Izvēlēties atlases veidus.

6. Izvēlēties masu mēdijus.

7. Sagatavot sludinājumu.

8. Sagatavot pieteikuma dokumentāciju.

9. Izvēlēties intervētājus un metodes.

10. Izskatīt saņemtos pieteikumus.

11. Uzaicināt atlasītos pretendentus.

12. Uzaicināt atkārtoti atbilstošos pretendentus.

13. Iegūt papildus informāciju par pretendentiem.

14. Organizēt lietišķās un / vai

medicīnas pārbaudes.

15. Analizēt un izvērtēt atlases rezultātus.

16. Apstiprināt darba piedāvājumu.

17. Sagatavot atteikuma vēstules.

18. Veikt personāla darbā pieņemšanas

procedūru.

Atsevišķus procedūras pasākumus var veikt, ja mainās

situācija vai tiek veikti citi pasākumi

1.3. Personāla izvērtēšana

Viss, kas ir saistīts ar un ap uzņēmumu nonāk pie viena

kodola - personāla. Cilvēka svarīguma faktors

uzņēmumā tika apskatīts analizējot motivāciju.

Latvija pašlaik iesoļo tā saucamajā “Eiropā”,

arī attiecībā uz personālu pieeja ir mainījusies.

Pieaugot prasībām, attīstoties tehnoloģijai,

modernizējoties darba sistēmai, arī likmes attiecībā

uz personālu ir augušas. Personāla atlase ir dārgs un

darbietilpīgs process, tāpēc darba devēju attieksme ir

ļoti nopietna.

Personāla saimniecību ietekmē šādi faktori:

- uzņēmuma lielums;

- uzņēmuma organizatoriskā struktūra;

- nozare;

- uzņēmuma vadības attieksme pret darbu un cilvēkiem;

- darbinieku kvalifikācija.

Pastāv vairāki personāla saimniecības struktūras

varianti:

- vadītājs pats nokārto personāla jautājumus,

ja darbinieku skaits nepārsniedz 50;

- tirdzniecības uzņēmumos ar darbinieku skaitu no 50 -

200 parasti ir 1 -2 cilvēki, kas kārto visus ar personālu

saistītos jautājumus;

- personāla saimniecība kā štāba nodaļa

(no 200 - 400 darbinieki);

- personāla saimniecība kā līdzvērtīga

uzņēmuma sfēra (800 un vairāk darbinieku).

Personāla vadības pienākumi un uzdevumi:

- veikt personāllietu noformēšanu;

- izstrādāt un noformēt dokumentus;

- nodrošināt uzņēmuma personāllietu uzskaiti;

- organizēt personāla kvalifikācijas celšanu un

apmācību;

- organizēt konkursus pretendentu atlasei;

- izmantot praksē mūsdienu personāla

vadīšanas metodes;

- strādāt ar cilvēkiem;

- pilnveidoties.

1.4. Cilvēkresursu plānošana

Plānošana ir esošā personāla nodrošinājuma

un lietderības izpēte, nepieciešamības noteikšana

nākotnē, pamatojoties uz izstrādāto stratēģiju

un cilvēkresursu iespējām, personāla izmaiņu un

virzības prognozēšanu, vajadzīgo darbinieku pilnīgu

izmantošanu un paturēšanu.

Cilvēkresursu plānošanai jānotiek pēc noteiktas

shēmas, kura pamatojas uz resursa procesa plūsmu (1.attēls).

Pārcelšana Novētēšana

Virzība

Izglītošana

Attīstība

Motivēšana

Atlase un adaptācija

Ieplūšana:

Aizplūšana:

jaunpieņemtie

atlaišana

mācību kursu beidzēji

samazināšana

aiziešana pensijā

1.attēls. Cilvēkresursu plūsmas process

Par svarīgākajiem cilvēkresursu plānošanas aspektiem

uzskatāmi:

Ø sistemātiskums. Lai process nebūtu nejaušs;

Ø nepārtrauktība, lai savlaicīgi reaģētu

uz ārējo faktoru un iekšējās vides

pārmaiņām, mērķiem;

Ø ilgtermiņa plānošana, lai process atbilstu

izstrādātās stratēģijas periodiem;

Ø integrācija, lai plānošana iekļautos gan

uzņēmuma kopējā gan atsevišķu struktūru

plānā;

Ø kvalitāte un kvantitāte, proti, cilvēkresursu

vajadzību noteikšana abās izteiksmēs;

Ø atbilstība resursiem, lai darbaspēka izmaksas

būtu sabalansētas ar iespējām, ko uzņēmums var

atļauties tagad un nākotnē.

1.5. Personāla atlase

Amata apraksta sastādīšana, nepieciešamības

izziņošana, pirmreizēja kandidātu atlase,

atbilstošā darbinieka pamata izvēle, līguma

noslēgšana ir atlases pamata procedūras.

Atlase ir sarežģīta, darbietilpīga un būtiska

cilvēkresursu vadības procesa sastāvdaļa. Atlases

procesā ietilpst divas puses – darba devējs un darba

ņēmējs. Darba devēja mērķis ir iegūt

piemērotāko darbinieku, kura kvalifikācija un prasme

nodrošinātu konkrētā uzņēmuma

funkcionēšanu kopumā. Bez atbilstošām

profesionālām zināšanām un prasmēm, darba

devējam jāapzina cilvēka iespējamā rīcība,

viņa spējas, dotības un vajadzības.

Viens no galvenajiem un atbildīgākajiem uzdevumiem personāla

saimniecībā ir personāla atlase, jo tie būs cilvēki,

kas veidos šo saimniecību un ar kuriem būs

jāstrādā.

Uzņēmumi savā darbā pielieto

visdažādākās personāla atlases metodes. Tie var

būt gan testi un anketas, ko gan vairāk pielieto ārzemju

uzņēmumi, kur potenciālos darbiniekus pakļauj

vispusīgai psiholoģiskai analīzei. Latvijā, es

domāju, ka izplatītākais veids kā iegūt jaunus

darbiniekus ir ar paziņu starpniecību, un pēdējā

laikā arī ar sludinājumu palīdzību. Meklējot

augsti kvalificētus darbiniekus ir jārēķinās ar to,

ka viņam jau ir stabils darbs ar labu atalgojumu. Pašlaik

Latvijā pozitīva ir tā tendence, ka ir paaugstinājies

vecuma cenzs. Tagad tiek novērtēti arī jaunie darbinieki, jo

viņu galvenais trumpis ir laba, mūsdienu prasībām

atbilstoša izglītība, enerģija, jauns cilvēks

uzņēmumā var būt arī jaunu, radošu

interešu ģenerētājs. Vadītājam ir

jāsaprot, cik svarīgi ir jaunam cilvēkam palīdzēt

iekļauties kolektīvā, jārada visi nosacījumi, lai

jaunais darbinieks justos gaidīts, drošs, tā viņš

spēs atraisīties, pilnībā parādīt savas darba

spējas un prasmes. Uzņēmuma vadītājam ir

jābūt ieinteresētam arī savu esošo darbinieku

izaugsmē un attīstībā, jo savu darbinieku

izglītošana ir lētāka nekā jaunu darbinieku

meklēšana. Vienmēr ir jāatceras, ka labi darbinieki ir

tie, kuri veicinās firmas izaugsmi un konkurētspēju.

1.6. Personāla apmācība

Personāla izglītošanā pastāv simptomi, kuri liecina

par nepieciešamību izglītošanas procesu aktivizēt.

Tie ir:

Ø personāla pastiprināta mainība;

Ø apmaksas izdevu palielināšana;

Ø negadījumu skaita pieaugums;

Ø disciplīnas pazemināšanās;

Ø klientu sūdzības, reklamācijas

Ø darba ražīguma pazemināšanās;

Ø saslimstības palielināšanās;

Ø paredzētas iekšējas pārmaiņas

(struktūra, uzdevumi utt.);

Ø notiek pārcelšana citā darbā;

Ø tiek noteiktas rezerves;

Ø notiek ārējo faktoru izmaiņas (likumdošana,

tehnoloģija utt.).

Savu personālu sākam veidot jau tad, kad apzināmies kādi

speciālisti mums ir nepieciešami un kad izvēlamies

darbiniekus, kas liecina par to, ka uzņēmums attīstās.

Pieņemot darbā jaunus darbiniekus, ir ļoti svarīgi

nekļūdīties un izdarīt pareizo izvēli. Ir

jāņem vērā ne tikai profesionālā

kvalifikācija, bet arī personības iezīmes un cilvēka

priekšstati par vērtībām.

Formāla kvalifikācija, ko iegūstam skolās, cilvēkam,

uzsākot darba gaitas, arvien vairāk pāriet aizmugures

fonā un ir tikai pati par sevi saprotama prasība.

Profesionālā sākumizglītība jāpilnveido ar

kvalifikācijas celšanu un mācībām, kas

orientētas uz attiecīgi veicamo darbu. Turklāt

nepieciešamā un pietiekamā kvalifikācija ir

uzlūkojama nevis kā konstants zināšanu apjoms, bet gan

kā vispārējs spēju kopums, kas ļauj darbiniekam

uztvert problēmas un pareizi rīkoties dažādās,

pastāvīgi mainīgās situācijās.

Rietumu sabiedrībā pakāpeniski veidojas izpratne par

profesionālās apmācības politikas

nepieciešamību. Uzņēmumi arvien biežāk izmanto

dažādu konsultējošu organizāciju pakalpojumus, lai

izveidotu profesionālās apmācības politiku

atbilstoši savu firmu ekonomiskai stratēģijai,

apmācību tuvinot uzņēmuma konkrētiem

apstākļiem.

Tomēr tas prasa labas zināšanas par darbinieku

spējām, attieksmi, tikai ar viņu apmācīšanu.

Katram atsevišķam darbiniekam jādod iespēja

izmēģināt kaut ko jaunu. Daudziem cilvēkiem ir

īpaši talanti un intereses, kas neatklājas, iekams šis

cilvēks nesāk darboties pilnīgi jaunos apstākļos,

iespējams, pat ārpus firmas.

Labi apmācīts un motivēts darbinieks ir būtisks

priekšnoteikums tālākai ekonomiskai izaugsmei. Personāla

apmācības procesā nepieciešams apgūt

komunikācijas prasmi, spēju strādāt darba grupās,

apgūt radīt prasmi, konfliktu novēršanas menedžmentu

un lēmumu pieņemšanas iemaņas.

1.7. “Sabalansēts” personāla sastāvs

attiecībā uz vecumu un profesionālo sagatavotību

Pieņemsim, ka vairums atbildīgu darbinieku aiziet pensijā

apmēram vienā laikā vai aiziet pensijā pirms laika, vai

paliek strādāt uz pusslodzi. Šādā

situācijā firmā radīsies kadru problēmas. Tāpat

notiks situācijā, kad vairums darbinieču vienlaicīgi

atrodas dekrēta atvaļinājumā. Firmas sekmīgai

darbībai ir būtiski sabalansēt darbinieku vecumu un dzimumu.

Kā zināms, vīriešiem piemīt lielāks fizisks

spēks un izturība, viņu organisms mazāk pakļauts

nelabvēlīgas vides ietekmei. Tāpēc tas jāņem

vērā formējot cehus (sevišķi – karstos!),

iecirkņus, brigādes u.tml. Vīrieši parasti ir

uzņēmīgāki, ātrāk pieņem lēmumus. Tas

nepieciešams, strādājot dažādu līmeņu

vadītāju amatos ar lielāku vai mazāku padoto skaitu, pie

tam – dažādās nozarēs.

Sievietes ir akurātākas, uzmanīgākas,

rūpīgākas, kas ir svarīgi speciālistu (arī

galveno un vadošo) darbā.

Tādējādi kopējas iezīmes sieviešu un

vīriešu izmantošanai dažādos, teiksim,

aparāta darbos ir šādas:

- vīriešiem vieglāk padodas darbs ar padotajiem

(direktori - cehu, iecirkņu, maiņu priekšnieki, meistari

u.c.);

- sievietes sevi lieliski ir parādījušas kā

nodaļu, dienestu, biroju, sektoru, grupu vadītājas un arī

– tā saucamās ierindas speciālistes.

Laborantu, normētāju, dispečeru, tehniķu, kontrolieru

vidū ir izplatīts sieviešu darbs, vīriešu viņu

vidū ir tikai 15%.

Ražošanas organizatori, sākot no meistara, - tā ir

vīrišķa profesija, kurā sievietes sastāda 30% un

mazāk.

Nākošais ar personālu saistīts būtisks

jautājums ir darbinieku kompetence. Darbiniekiem ar līdzīgu

orientāciju un prasmi nevajadzētu atrasties prombūtnē

vienlaicīgi. Tādēļ jau iepriekš jārisina

šie jautājumi.

Jo mazāka firma, jo vieglāk to iespaido kāda darbinieka

prombūtne. Darbs rit normāli, ja darbā ir visi firmas

darbinieki. Ja kāds ir ilgāku laiku prom, tas drīz jūtami

ietekmē firmas darbu. Īpaši, ja prombūtnē atrodas

viens no galvenajiem firmā strādājošiem, drīz var

rasties nopietnas aizķeršanās. Tādēļ jau

iepriekš jācenšas meklēt risinājumus,

apspriežot, kurš tieši varēs izpildīt šos

uzdevumus, un kādi būs pasākumi, lai apmācītu

iespējamo aizvietojumu.

Ja kādam darbiniekam viena uzdevuma veikšana prasa pārāk

daudz darba, vienmēr pastāv zināms risks, ka viņam

būs maz laika citiem pienākumiem vai to veikšana nebūs

pietiekami rūpīga. Pārslodzi darbā var radīt darba

apjoma palielināšanās un tā nevienmērīgā

ietekme uz dažādiem darbiniekiem. Reorganizācija un

izmaiņas ražošanā var, piemēram, izmainīt

darbības uzsvaru, līdz ar to dažu kvalificētu darbinieku

ikdienas darba apjoms palielinās, kamēr citiem darbs nav

pietiekams. Ir arī jāņem vērā, ka vienam vai

pāris cilvēkiem var nebūt agrākās darba

efektivitātes.

Darbinieks, kuram slodze ir pārmērīgi liela visu laiku,

ātrāk saslims vai pagurs. No otras puses, darbinieks, kurš nav

pārāk noslogots, sāks uzskatīt savu darbu par

nenozīmīgu un apnicīgu.

Darba pienākumu sadalījums firmā nereti ir atkarīgs no

firmas attīstības pamatkoncepcijas. Izmaiņas var radīt

neskaidrības, piemēram, nosakot katra

strādājošā atbildības sfēru, daži

jautājumi vispār var palikt bez ievērības.

Lai darbs būtu patiesi efektīvs, katram strādājošam

jābūt skaidri noteiktiem pienākumiem vismaz viņa

ieņemamajā amatā. Firmas organizācijai kopumā

jābūt tādai, lai visi strādājošie būtu

ieinteresēti izrādīt iniciatīvu.

Lēmumu pieņemšanas tiesībām ir jābūt

skaidri noteiktām, piemēram, tādās jomās kā

sagāde (tās maksimālā apjomā), virsdarba laika

noteikšana, darbinieku pieņemšana un atlaišana no darba,

darba kārtības noteikšana, utt. Ja darbinieki pārzin un

atbalsta firmas organizāciju, firmas darbība ir līdzsvarota;

ir vieglāk strādāt kā kolektīvam, mazāks ir

pienākumu dubultošanās risks.

1.8. Vadītāja un darbinieku savstarpējās

attiecības

Optimālu attiecību nodibināšana starp pārvaldniekiem

un padotajiem - tā ir viena no svarīgākajām sociāli

psiholoģiskajām problēmām, kas lielā mērā

veido vadīšanas procesu rezultātus. Ir konstatēts, ka

pretrunas, kuras rodas darbinieku saskarsmes procesā, rada darba

ražīguma samazināšanos vismaz par 30% (!). Savukārt,

- personāla motivācija optimālu savstarpējo

attiecību apstākļos to palielina par apmēram tādu

pat procentu.

Tai pašā laikā patreiz ir iezīmējusies

attiecību pasliktināšanās problēma starp

strādniekiem un rīkotājiem. Kā galvenais iemesls tiek

minēta tēze, ka lielākajai daļai nodarbināto

piemīt izteikti ciniska attieksme pret dzīvi un savu darbu.

Sociālās psiholoģijas speciālisti nosauc šādus

vispārinātus šīs attieksmes iemeslus:

- darbs tiek pārāk zemu apmaksāts;

- pārvaldniekiem nekādā gadījumā

nedrīkst uzticēties;

- uzņēmums nedomā par neko citu, tik kā par savu

biznesu;

- strādājošie ir pārāk ierobežoti sava

darba laika rīcībā.

Negāciju mazināšanai eksperti piedāvā šādu

stratēģiju:

1. jau pašā sākumā, noslēdzot darba

līgumu, cilvēkiem ir jāiegūst reāli priekšstati

par savu darbu,

2. darbiniekiem paredzēt un deleģēt tiesības,

kā arī atbildību lēmumu pieņemšanai un to

izpildei ikdienas darba procesā,

3. ir nepieciešams nostiprināt strādājošo

profesionālo darba ētiku.

Laikā, kad firmas īpaši paļaujas uz labas komandas darbu,

pieaug vadības loma kolektīva veidošanā. Vairums

cilvēku augstu vērtē profesionālu un izlēmīgu

vadību. Tai pat laikā ir svarīgi būt godīgiem,

saprotošiem, labu vēlošiem. Šādu

īpašību trūkums var kavēt labu sadarbību,

vēlēšanos kopīgi risināt dažādas

problēmas.

Katram darbiniekam arī pašam jāpiedalās firmas

lietās un jācenšas sasniegt maksimāli labus

rādītājus darbā, tādējādi gūstot

gandarījumu par padarīto.

Laba reputācija ir neapšaubāms firmas “kapitāls”.

Šis vārds nav tikai popularitāte tirgū. Daudz

būtiskāk ir veidot atmosfēru firmā, darbinieku viedokli

par savu darba vietu, tās vadību, kolektīvu.

Lai darbinieki tiešām censtos strādāt, viņu

attieksmei pret firmu jābūt pozitīvai; tāpat

jābūt ticībai vadībai, firmas produkcijai. Tie, kuri ir

apmierināti un firmai uzticīgi, labprāt turpinās

strādāt firmā; uz viņiem varēs paļauties

arī firmai kritiskās situācijās.

Firmai nepārtraukti jāinformē arodbiedrība par

ražošanu, finansiālo progresu, kadru politiku. Pilnīgas

un noderīgas informācijas izplatīšana darbinieku

vidū var novērst daudzus pārpratumus un problēmas.

Ir īpaši svarīgi, lai darbinieki saņemtu precīzu

informāciju par visu firmas darbību, attīstību

realizācijas sfērā, finansiālajiem

rādītājiem, plāniem attiecībā uz

strādājošiem, telpām, utt.

Informēšanu un konsultācijas var dažādi

organizēt – noturot sapulces ar arodbiedrību pārstāvjiem,

izplatot informāciju rakstveidā u.c. Mēģiniet darba

gaitā noskaidrot vispiemērotāko strādājošo

informēšanas veidu. Jo vairāk darbinieki tiks iesaistīti

firmas darbībā, jo lielākā būs viņu interese

iesaistīties diskusijās par firmas attīstību un

līdzdarboties. Lai diskusijas būtu tiešām

nozīmīgas, svarīga ir savlaicīga informācija.

Ir vairāki veidi, kā stimulēt darbiniekus strādāt

centīgi – alga, apziņa, ka esi firmai nepieciešams,

apmierinājums ar darbu, iespēja attīstīt savas prasmes,

utt.

Pat, ja atalgojuma apmērs nav vienīgais noteicošais faktors,

ir svarīgi, ka tas noteikts taisnīgi. Tam jāatbilst gan

prasmei, gan izpildījumam. Abām pusēm jāvienojas par

godīgu darba samaksas sistēmu.

Darba vide, darba veids un katra strādājošā iespēja

kontaktēties ar vadību un attīstīties ir ļoti

būtiski faktori. Tātad firmai jādara viss iespējamais,

lai nodrošinātu apstākļus, kas stimulē un iesaista

visus strādājošos firmas darbībā. Šai

sakarībā daudz var dot rūpīgi pārdomāta

politika darbam ar personālu.

Pastāv daži nosacījumi kā iegūt padoto atbalstu, lai

uzņēmējdarbība ritētu veiksmīgi, kas

varētu būt noderīgi topošajiem menedžeriem un

vadītājiem:

ü Vadītājs var iegūt padoto uzticību par

vadītāja rīcības pareizību, ja viņš

rīkojas pamatoti un rezultatīvi, ja objektīvi vērtē

notikumus un izvirza pareizus darbības mērķus.

ü Vadītājam jābūt pārliecinātam, ka

izvirzītie mērķi ir pareizi.

ü Vadītājam ir jārada priekšstats, ka viņam

ir kopējas intereses ar organizācijas darbiniekiem.

ü Strīda situācijā vadītājs nedrīkst

pieļaut, ka tie beidzas ar attiecību pārtraukšanu,

darbinieku savstarpējo saišu saraušanu.

ü Vadītājam jāprot uzklausīt savus darbiniekus.

ü Vadītājs nedrīkst atteikt sarunu ar padoto, un

jārūpējas par to lai saruna noritētu nepiespiestā

gaisotnē.

ü Ja darbiniekam rodas problēmas, jāliek manīt, ka

vadītājs tās izprot un mēģina sekmēt to

savlaicīgu atrisināšanu.

1.9. Darbinieku mainība

Uzņēmuma vadītāji saduras ar samērā nopietnu

problēmu – personāla mainību, kas jūtami ietekmē

ražošanu, negatīvi atsaucas uz visa uzņēmuma

ražotās produkcijas apjomu, ražīgumu un peļņu.

Ja jaunu vai atbrīvojušos posteni firmā nevar ieņemt jau

strādājošs darbinieks, ir jāpieņem darbā

vēl kāds cits. Ir ļoti svarīgi izvēlēties

īsto cilvēku. Neviena firma neiegādāsies mašīnu

par piecdesmit tūkstošiem mārciņu, vispirms neveicot

attiecīgus aprēķinus. Izmaksas jauna darbinieka algošanai

ir tikpat lielas, vismaz pirmo piecu gadu laikā. Tomēr

atmaksājas ieguldīt zināmu darbu, lai atrastu

nepieciešamo darbinieku gan patreizējam postenim, gan

iespējamiem pienākumiem nākotnē.

Jaunajam darbiniekam jāatbilst firmas prasībām, kā

arī jāiekļaujas strādājošo kolektīvā.

Ja darbinieka apmācīšanā piedalās gan nodaļu

vadītāji, gan kolēģi, tad visi jūtas vienlīdz

atbildīgi, lai darbinieks justos labi jaunajos apstākļos. Jo

drīzāk tas notiks, jo ātrāk šis cilvēks

atraisīsies un strādās ar pilnu atdevi.

Darbinieki ir visvērtīgākie firmas resursi.

Tādēļ ir īpaši svarīgi novērtēt

viņu spējas, pieredzi un intereses. Tas ir labu panākumu

pamats.

1.10. Motivācija.

Motivēšana ir darbinieku stimulēšana izvēlēties

kādu no rīcības alternatīvām, lai sasniegtu

organizācijas un personīgos mērķus.

Darbinieku darbība ir atkarīga no 3 faktoriem:

- prasmes un spējām;

- resursiem;

- motivācijas.

Ja problēma būs saistīta ar prasmi vai spējām, tad

menedžerim parasti ir skaidrs ko darīt - paaugstināt

kvalifikāciju, vai atlaist šo darbinieku, vai uzticēt šo

darbu citam, vai kaut ko citu. Jā problēma ir resursos - arī

apmēram skaidrs: jāmaina tehnoloģija, vai kaut kas

jāuzlabo. Bet ko darīt, ja prasme un spējas ir, resursiem

arī nav ne vainas, bet darbs nesokas? Problēma var būt

saistīta ar motivāciju, un šo problēmu ir atrisināt

visgrūtāk.

Visu motivēšanas procesu var nosacīti iedalīt 5

daļās, kurām ir rotējošs raksturs (2.attēls):

Vajadzības

Vajadzību apmierināšanas iespēju meklēšana

Rīcības izvēle, lai apmierinātu vajadzības

Vajadzību apmierināšanas vērtējums

Jaunu vajadzību meklēšana

2.attēls. Motivēšanas process

Viss sākas ar vajadzību vai interesi. Cilvēks "izlemj", ka

viņam ir vajadzība vai interese, kura jāapmierina,

viņš sāk meklēt iespējas, kā to izdarīt.

Kad ir atrastas iespējas, tad ir jāizvēlas kā

rīkoties, lai sasniegtu vēlamo, proti, apmierināt

vajadzību. Ja vajadzība ir apmierināta, t.i.

vērtējums ir pozitīvs, notiek citas vajadzības

apzināšanās; ja nē, tad cilvēks var mainīt savu

rīcību, kamēr nesasniegs vēlamo vai arī

neparādīsies kāda cita, svarīgāka vajadzība.

Motivēšanas procesā darbiniekus stimulē

izvēlēties kādu no alternatīvajiem uzvedības

variantiem, tādējādi sekmējot gan darbinieku, gan

organizācijas mērķu sasniegšanu. Tāpēc ir

ļoti svarīgi saprast, kāpēc cilvēki uzvedas tā,

kā viņi uzvedas, lai novirzītu viņu uzvedību

vajadzīgajā virzienā. Motivējot darbiniekus,

organizācija samazina izdevumus, jo tiek celts darba ražīgums

un kvalitāte, ieinteresēti un saglabāti vajadzīgi

darbinieki. Tādēļ arī ir radītas daudzas teorijas,

kas cenšas izskaidrot darbinieku uzvedību un virzīt to

vēlamajā virzienā.

Katram uzņēmumam, kurš ir ieinteresēts ražīgi

strādāt un ilgstoši pastāvēt, būtiska loma ir

motivācijas procesam. Ja darbinieks uzņēmumā būs

motivēts, viņam noteikti būs cita attieksme pret darbu,

kā arī ieinteresētība uzņēmuma

attīstībā.

Motivācijas ietekmē notiek šādi procesi:

ü darbinieki gūst gandarījumu par paveikto un

ikdienas darbu;

ü uzņēmums ietaupa līdzekļus, jo darbu

var paveikt ar mazāku darbinieku skaitu;

ü saglabājas vajadzīgie darbinieki, jo

motivēts cilvēks darba vietu nemainīs.

Motivācija ietekmē:

ü darba atmosfēru;

ü saskarsmi;

ü ražību;

ü saliedētību;

ü saikni ar sabiedrību;

ü imidžu;

ü sadarbību ar klientu;

ü plānošanu;

ü uzdevumu izpildi;

ü kontroli u.c.

D.Makklellands un Dž.Atkinsons izvirzīja teoriju, ka pastāv

trīs cilvēkiem piemītošas motivācijas kategorijas:

ü panākumi;

ü saskarsme;

ü vara.

Ir ļoti daudzi un dažādi cilvēku tipi, katram

indivīdam ir savādākas prasības un savādākas

vērtības, visus cilvēkus - darbiniekus nevar vienādi

motivēt, jo, kas dos stimulu strādāt vienam nedos citam.

Cilvēku vajadzību izpratni ASV zinātnieks Ābrahams

Maslovs iedala piecos līmeņos:

1. Fizioloģiskās vajadzības – komforts

telpās, pareizs darba un atpūtas režīms, iespēja

paēst, sadzīves telpu izveide;

2. Drošības vajadzības -

ugunsdrošība, evakuācijas iespējas ārējo draudu

novēršana, garantēts darbs, garantēts atalgojums,

aizstāvība pret ekonomiskām grūtībām,

sociāla apdrošināšana, darba un vides drošība,

personīgā īpašuma aizsardzība;.

3. Sociālās vajadzības – sadarbības

iespējas, labvēlīga saskarsme, kopīgi pasākumi,

informācijas nodrošināšana, jubileju un svētku

atzīmēšana, palīdzība jaunajiem darbiniekiem,

mērķu vienotība, konfliktu atrisināšana,

uzņēmuma simbolikas izveide;

4. Atzīšana – darbinieku darba rezultātu

vērtēšana, karjeras iespējas, patiesa uzslava

atzinības izteikšana citu klātbūtnē, apbalvošana;

5. Pašapliecināšanās vajadzība

– iespēju radīšana darbiniekiem parādīt savas

radošās potences, palīdzība nākošo “horizontu”

sasniegšanā, iespēja riskēt un eksperimentēt,

līdzdalība projektu izstrādē un uzņēmuma

pārvaldē.

Jebkura organizācijas struktūra sākas ar vadību, bet lai

uzņēmums vispār dzīvotu un attīstītos visa

pamatā ir darbinieki. Uzņēmuma vadībai ir

jāmotivē savi darbinieki, jāgādā par darba vidi un

apstākļiem. Uzņēmuma vadītājam ir

jābūt par paraugu saviem darbiniekiem, lai viņiem būtu

stimuls darboties un līdzināties vadītājam,

tādejādi arī veicinot savu izaugsmi, arī tā

varētu būt sava veida motivācija.

Šodien Latvijā kā jau postsociālisma valstī ir daudz

neskaidrību un neatrisinātu problēmu. Daudziem

uzņēmumiem primārais ir finanses un ekonomika, darbinieku

faktoru atstājot kaut kur aizmugurējā plānā. Tā

ir ļoti aplama rīcība, jo, attīstoties firmai, arī

darbinieki ir jāizglīto. Tas nozīmē, ka vadībai ir

jānodrošina nepārtraukta darbinieku profesionālā

līmeņa pilnveidošana.

A.Maslova teorijā katrs cilvēks ir indivīds ar savām

vajadzībām un īpatnībām. Ja vadītājs grib

efektīvi motivēt savus padotos, viņam jāzina katra

individuālās prasības, vēlmes. Nevar visus darbiniekus

motivēt vienādi, viens cilvēks varbūt ir

godkārīgs, atzīšanu alkstošs, citam vajadzības

ir piezemētākas, tā saucamās fizioloģiskās

vajadzības. Ja darbinieks ir motivēts materiāli, bet viņa

fizioloģiskās vajadzības ir apmierinātas, tad tā

vairs nebūs efektīva motivēšana, tas nozīmē, ka

vadītājam ir jāzina kā apmierināt savu darbinieku

ambīcijas.

Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas

neatrisinātas sadzīves problēmas valda uzskats - jo

vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir

pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu

atlīdzību, tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret

darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt ir daudz

svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas

labāk, radošāk strādāt.

Latvijas mazo un vidējo uzņēmumu īpašnieki un

vadītāji visbiežāk tās stimulēšanas

formas, kuras saistītas ar darba apstākļu uzlabošanu,

darbinieku apmācību un pabalstiem. Pēc pētījuma

datiem redzams, ka izdevību atpūsties darbiniekiem

piedāvā tikai 40% uzņēmumu. Gandrīz divas

trešdaļas uzņēmēju neizmanto iespēju

dažādot samaksu atkarībā no izglītības

līmeņa, jo uzskata, ka galvenais nav tas, cik efektīvi un

produktīvi viņš strādā. Tikpat daudz ir to

uzņēmumu, kuri atsakās no kolektīvu līgumu

slēgšanas ar darba ņēmējiem un neparedz darīt

to arī turpmāk. Darbinieku apdrošināšana, arī

medicīniskā, tiek īstenota tikai katrā sestajā

uzņēmumā.

Psihologi ir arī atzinuši, ka atšķirības

uztverē atkarīgas no darbinieku vecuma. Vecāka gada

gājuma cilvēkiem ir izteiktāka atbildības sajūta,

bet jauniešus vairāk interesē - kas man par to būs.

Izvērtējot motivāciju un motivācijas iespējas

Latvijā nevar nonākt pie viena konkrēta atzinuma, ka

jādara tieši tā un ne savādāk. Pamatvilcienos var

nonākt tikai pie slēdzieniem, kuri vadītājiem būtu

jāievēro, lai sekmētu sava uzņēmuma

attīstību un veicinātu darbinieku labklājību.

ü Darba gandarījums ir atkarīgs ne tikai no darba,

bet arī no mikroklimata uzņēmumā;

ü lielu lomu spēlē kontakti ar priekšnieku,

jo tas veido cilvēciskās attiecības;

ü ir jāatzīst darbinieka cilvēciskās

vērtības;

ü motivācija paredz garīgo, fizisko spēju un

spēku izmantošanu nosprausto mērķu īstenošanai,

tādēļ darbiniekiem, kas izrāda interesi par savu

profesionālo darbību jārada apstākļi, lai viņi

varētu realizēt un pielietot savas radošās spējas;

ü ir jāatsakās no principiem, kas paredz darba

šauru specializāciju;

ü mērķtiecīgi jāpaplašina

izpildītāju atbildība, uzticot viņiem piemēram,

paškontroles, patstāvīgas materiālu pasūtījumu,

saskarsmes ar patērētājiem, pasūtītājiem

funkcijas. Visi šie faktori radīs lielāku interesi par darbu.

ü darbs jāorganizē tā, lai indivīdam

būtu iespēja pārvarēt savas personības vājās

puses un pilnveidoties arī ikdienas darba ritumā.

1.10.1 . Motivēšanas veidi

Cilvēki ir dažādi, viņiem ir dažādas intereses

un vajadzības. Kā arī ir dažādas situācijas:

atšķiras darbs, atšķiras uzdevumi un mērķi,

atšķiras laika periodi. Viss ir atšķirīgs,

tomēr viens un tas pats paliek tas, ka cilvēks pēc

būtības ir sliņķis un neko nedara, kamēr viņam

nav vajadzības jeb intereses to darīt.

Mēs noskaidrojām, ka gan motivētāji, gan

demotivētāji var būt visdažādākie. Visus

faktorus, kas motivē darbinieku, varētu sadalīt 3 lielas

grupās: monetārais atalgojums jeb nauda, nemonetārais

atalgojums un bailes.

Nauda

Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas

neatrisinātas sadzīves problēmas valdošais uzskats - jo

vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir

pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu

atlīdzību, tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret

darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt ir daudz

svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas

labāk, radošāk strādāt. Kaut gan pārsvarā

Latvija joprojām ir tāda situācija kā cilvēki

strādā tikai lai nopelnītu.

Šodien tiek izmantotas daudz algu sistēmas, taču par

populārāku kļūst t.s. PBR (Pay B

y Result) algas sistēma, kurā alga tiek uzlūkota kā

divpusējs lielums - algas nemainīgā garantētā

daļa un piemaksa atkarībā no darba rezultātiem. Katrai no

sistēmām ir savi plusi un mīnusi, bet vislabākā no

motivācijas teorijas raugoties, ir diferencēta atalgojuma

sistēma, jo darbinieki jūt, ka viņi tiek atalgoti

atbilstoši viņa ieguldījumam, nevis laikam, pavadītajam

darbā.

Monetārais atalgojums vajadzības tieši neapmierina, jo

darbiniekam nauda pati par sevi nav vajadzīga. Naudas, kā

atalgojuma nozīme, parādās tikai tad, kad tā var

apmierināt konkrētas vajadzības. Ja šīs

vajadzības tiek apmierinātas savādāk, vai citas

vajadzības ir pārākas, tad naudas instrumentālajai

nozīmei ir mazāka vērtība un tā nav

sevišķi izmantojama motivēšanā, tad

vadītājam ir jāmēģina atrast citas

(nemonetāras) vajadzības, kuras apmierinot, var panākt

vēlamo rezultātu.

Nemonetārais atalgojums

Kas ir nemonetārais atalgojums? Tas ir jebkurš atalgojums, ja vien

tā nav nauda. Tas varētu būt gan maziņas

dāvaniņas, gan kādu īpašu tiesību

piešķiršana vai izcelšana citu vidū, gan arī

vienkāršais “paldies”. Citiem vārdiem sakot, atalgojums

nav īsti "maksa par padarīto", bet gan atlīdzība, un tas ir

ļoti būtiski. Nemonetārais atalgojums nevar pastāvēt

bez monetārā atalgojuma, bet ir efektīvāks

motivētājs nekā nauda. Kāpēc? Mēģināsim

to noskaidrot ar piemēra palīdzību.

Kādos valsts departamentos X un Y darbinieki saņem labu algu,

ārējie darba apstākļi ir it kā vienādi, bet

būtiska atšķirība ir tāda, ka departamenta X

vadītāja pavisam neinteresējas par to kā tiks

izpildīts uzdotais uzdevums, kā arī nekad neteiks neko labu

par izpildes "kvalitāti", t.i. neteiks "Jūs šodien labi

pastrādājāt" vai "Jūs nevarētu nosūtīt

šo vēstuli pirms promiešanas" [ir jau pāri 12.00] vai

kaut ko līdzīgu. Savukārt departamenta Y vadītāja

cenšas par labi padarīto darbu pateikties, ja ir jāraksta

vēstule, kaut gan jau ir pāri 12.00, palūgs to uzrakstīt,

nevis pavēlēs kā to dara X departamenta vadītāja. Un

kādi tad ir rezultāti? Departamenta X visi izpilda uzdoto tik

tālu, cik to prasa priekšniece, nav nekādu spožu ideju

(piemēram, kā uzlabot departamenta darbu), jo darbinieki zina, ka

viņus tik un tā neatbalstīs; bet departamenta Y darbinieki

cenšas atrast kādas efektīvākas darba metodes,

palielinās viņu pašcieņa un darbs sokas.

Protams, daudz nācies dzirdēt "<paldies> kabatā neieliksi",

es varētu atbildēt uz šo sekojoši: bet vai Jūs

būtu apmierināti, ja pat "paldies" neteica? Domāju ka nē.

Kā jau tika minēts iepriekš, naudai ir svarīga loma,

taču neizšķiroša, jo cilvēkiem ir tieksme

izturēties ar citiem līdzīgi tam kā izturas ar viņiem

pašiem.

Piemērā tika minēts tikai viens nemonetārā

atalgojuma paveids, proti, uzslava. Bez tam pastāv arī citi, kuri

ļauj cilvēkiem justies nozīmīgiem savā

uzņēmumā, kā arī viņi jūt ka viņus

ciena. Tas viss palielina darba ražīgumu, neizlietojot lielus

naudas līdzekļus.

Visu iepriekš teikto gribētos apstiprināt ar dažu

cilvēku izteiksmēm šajā sakarā:

ü Strādājiet kaut kā svarīgākā

nekā nauda dēļ.

ü Paņēmiens, kā var attīstīt

labāko, kas ir cilvēkiem, ir viņa vērtības

atzīšana un atbalstīšana.

ü Organizācija eksistē tikai tādēļ, lai

palīdzētu cilvēkiem paveikt to, ko vienatnē viņi

nevarētu paveikt.

ü Uzdodiet jautājumus, nevis pavēliet.

ü Sēsi rūpes, pļausi iniciatīvu.

ü Darbinieks ir ideju avots, nevis vienkārši pāris

strādājošu roku.

ü Darbā, kas orientēts uz cilvēkiem, ir tikai

viena panākuma atslēga, - uzticība.

Bailes

Daudzos uzņēmumos Latvijā, kā arī citās

valstīs, ir tādi cilvēki, kas baidās, un ir

priekšnieki, kas uztur šīs bailes. Bailes var būt

visdažādākās: no bailēm tikt uzbrēktam

līdz pat bailēm tikt atlaistam. Jebkuras bailes var motivēt

izpildīt prasāmo, bet kā jau tika minēts iepriekš,

ar to vien nepietiek. Ja nebūs labvēlīgas

psiholoģiskās atmosfēras, tad var samazināties

cilvēku tonuss un kā rezultāts samazinās darba

ražīgums, vai arī tas nav tik augsts kā varētu

būt.

Kāpēc tā notiek? Psiholoģi skaidro, ka jābūt

harmonijai gan cilvēka iekšējā, gan ārējā

vidē, tad cilvēks ir apmierināts. No motivācijas teorijas

raugoties, cilvēks darbojas, lai apmierinātu kādu

vajadzību. Līdz ar to, apvienojot šos divus uzskatus, var

teikt, ka cilvēks cenšas panākt harmoniju, un motivēt

nozīmē palīdzēt panākt harmoniju. Ir pietiekoši

viegli panākt, lai ārējā vidē būtu harmonija,

bet tas ir neiespējams, ja iekšējā ir vētra. Bailes

rada tādu spiedienu, ka cilvēks vai nu saceļas, vai

noslēdzas sevī un nekas viņu vairs neinteresē.

Tāpēc ir ļoti bīstami, ka darbinieki baidās.

No otrās puses, īslaicīgam periodam bailes var dot jūtamu

rāvienu uz priekšu, bet tas ir tikai īsam laika periodam, jo

cilvēki centīsies izvairīties no viņu baiļu avota.

Rezumējot, var teikt, ka bailes var būt motivētājs, bet

tikai īsam laika periodam, pretējā gadījumā, bailes

var ne tikai nemotivēt, bet arī motivēt pretējā

virzienā.

1.11. Darba samaksas un motivācijas mijiedarbība

Normālā ekonomiskā situācijā darba tirgū

eksistē tāds moments, kad palielinoties darba samaksas

līmenim, darba piedāvājums samazinās. Darbinieks

šajā situācijā nopelna pietiekoši un viņam

lielākā vērtē ir laiks.

Galvenie darba motivācijas punkti varētu būt:

1. personas profesionālā izaugsme;

2. redzēt sava darba augļus kopējā

uzņēmuma attīstībā, redzēt uzņēmuma

darba perspektīvas;

3. gūt peļņu.

Atkarībā no katra cilvēka individuāli, viņš var

saņemt ļoti labu atalgojumu un vairs neko citu viņam nevajag,

var saņemt labu atalgojumu plus apmaksātu apmācību un

viņam būs par maz. Tāpēc jau ar varu darba devējs

darbinieku neturēs, taču bieža darbinieku maiņa

nenāks par labu, pirmkārt, uzņēmuma reputācijai,

otrkārt, bremzēs uzņēmuma attīstību un

varbūt pat normālu ikdienas darbu.

Ideāli, ja uzņēmumā jau ir izstrādāta darba

samaksas organizācija un meklējot jaunus darbiniekus, uzzinot katra

konkrēta kandidāta mērķus, darba devējs var

piedāvāt jau konkrētus darba samaksas variantus.

1.12. Darba samaksas organizācija

Vispirms jau darbiniekiem ir noteikta “cietā” alga. Par darbinieku tiek

veikti visi LR likumdošanā noteiktie nodokļu

atskaitījumi. Algas tiek reizi gadā indeksētas, ņemot

vērā inflācijas līmeni valstī.

Tālāk seko dažādi bonusi:

1) mobilais tālrunis;

2) apmaksāta profesionālā izglītība – kursi,

semināri u.c.;

3) tiek noslēgts patapinājuma līgums par darbinieka

personiskā transporta līdzekļa izmantošanu darba

vajadzībām. Līgumā ir paredzēts, ka darba

devējs apmaksā transporta līdzekļa obligāto

civiltiesisko apdrošināšanu, kompensē degvielas

patēriņu, kas patērēts darba braucienu laikā,

kompensē transporta līdzekļa tehniskās apkopes izdevumus;

4) ja darbiniekam nav personiskā transporta līdzekļa, vai

arī tā tehniskais stāvoklis neapmierina darba devēju,

darbinieks var pretendēt uz dienesta automašīnu, kuru

drīkst izmantot arī personiskām vajadzībām;

5) darba devējs var nodrošināt darba apstākļus

darbinieka dzīves vietā, ja darbinieks pats vēlas, t.i.,

uzstādīt uzņēmuma īpašumā esošu

datortehniku darbinieka dzīves vietā, lai darbinieks varētu

pēc savām vēlmēm veikt darbu arī savās

mājās.

2. Praktiskā daļa

2.1. Uzņēmuma darbinieku motivēšanas metožu

analīze

Lai izpētītu motivāciju un ar to saistītās

problēmas, firmā tika veikta plaša anketēšana.

Aptauja tika veikta starp 46 strādniekiem, kā arī ofisa

darbiniekiem. Es domāju, ka arī it kā nepilnīgi

iegūtā informācija varētu samērā objektīvi

raksturot situāciju visā uzņēmumā, jo, kā

liecinās vēlāk iegūtie dati, motivācijas

problēmas atšķiras starp dažādos amatos

strādājošajiem firmas darbiniekiem.

Lai uzzinātu a/s “Gaiļezers plus” darba ņēmēju

pašreizējo motivēšanas pakāpi, tika izmantotas

šādas motivēšanas teorijas:

1. A. Maslova vajadzību hierarhija;

2. F. Hercberga divfaktoru teorija;

3. gaidu motivēšanas teorija;

4. taisnīguma motivēšanas teorija;

5. stimulējošās motivēšanas teorija.

2.1.1. Darbinieku motivācija pēc A. Maslova vajadzību

hierarhijas

Lai uzzinātu kāda ir a/s “Gaiļezers plus” darba

ņēmēju vajadzību hierarhija pēc A. Maslova teorijas,

uzņēmumā strādājošie tika lūgti

aizpildīt anketu (skat. 1. pielikumu), pēc kuras rezultātiem

varētu spriest, kādas vajadzības – fizioloģiskās,

drošības, sociālās, atzīšanas vai

pašapliecināšanās – ir dominējošās.

Pēc anketēšanas, kuras ietvaros tika aptaujāti 100

darbinieki, tika iegūti šādi rezultāti.

Lai vieglāk varētu redzēt, kāda ir a/s “Gaiļezers

plus” darbinieku vajadzību struktūra pēc A. Maslova teorijas,

iegūtie rezultāti parādīti grafiskā veidā

(skat. 3. attēls.).

3. attēls. A/s “Gaiļezers plus” darba ņēmēju

vajadzību hierarhija

Kā redzam 3. attēlā., darbiniekiem

vissvarīgākās šķiet tieši drošības

vajadzības. Aptaujātie darbinieki vajadzību pēc

drošības ir novērtējuši ar 4213 punktiem. Tas

nozīmē, ka uzņēmuma vadītājam

vislielākā uzmanība būtu jāpievērš

tieši darba garantijai, darba apmaksas garantijai, kā arī

darba drošībai. Darbinieki būs augstu motivēti, ja

viņi būs droši par to, ka viņu vieta

uzņēmumā ir stabila, viņi pēkšņi netiks

atlaisti no darba. Svarīgi ir arī tas, lai darbinieki būtu

droši par to, ka par padarīto darbu viņi saņems

atbilstošu atalgojumu, ka viņu pūles tiks attiecīgi

novērtētas.

Ar 3679 punktiem darba ņēmēji ir novērtējuši

vajadzību pēc atzīšanas. Pie šīm

vajadzībām, kā jau minēts darba teorētiskajā

daļā, pieder biežākas un patiesākas uzslavas,

atzinības izteikšana citu klātbūtnē, darbinieka

darba rezultātu vērtējums, kā arī karjeras

iespējas.

Ar nedaudz mazāku punktu skaitu darbinieki novērtējuši

vajadzību pēc pašapliecināšanās, pie kurām

pieder iespēja darbiniekam parādīt savas radošās

potences, palīdzība nākamo “horizontu” sasniegšanā,

kā arī iespēja riskēt un eksperimentēt,

pieaicināšana problēmu risināšanā, projektu

izstrādē un vēlēšanās neatpalikt, kad kāds

darbinieks izdara “izrāvienu”.

Arī sociālās vajadzības tiek vērtētas tikai

nedaudz zemāk. Darbinieki to ir novērtējuši ar 3200

punktiem. Tas nozīmē vadītājam pastiprināta

vērība būtu jāpievērš arī tādiem

darbinieku motivāciju ietekmējošiem faktoriem kā

labvēlīgai saskarsmei darbinieku vidū, kopīgiem

kolektīviem pasākumiem, sapulcēm, darbinieku jubileju

atzīmēšanai. Darbinieki regulāri būtu

jānodrošina ar visu jaunāko informāciju, kas attiecas uz

viņu darbu un uzņēmumu kopumā. Uzņēmuma

vadībai ir jāprot darbiniekiem izskaidrot organizācijas

mērķus un jāparāda darbinieku lielā nozīme to

sasniegšanā.

Viszemāk – tikai ar 2474 punktiem –darba ņēmēji ir

novērtējuši fizioloģiskās vajadzības.

Tātad no iepriekš secinātā izriet, ka a/s “Gaiļazers

plus” vadītājam uz doto brīdi un vēl vismaz

tuvākajā laikā maksimālas pūles būtu

jāveltī darbinieku drošības vajadzību

uzlabošanai, bet relatīvi mazākas fizioloģisko

vajadzību apmierināšanai.

2.1.2. Darba ņēmēju motivācija pēc F. Hercberga

divfaktoru teorijas

Lai uzzinātu kāda ir a/s “Gaiļezers plus” darba

ņēmēju motivācija pēc F. Hercberga

motivēšanas teorijas, darbinieki tika lūgti aizpildīt

anketu (skat. 2. pielikumu).

Apkopojot datus, kas parādīja, cik augstu darbinieki

vērtē F. Hercberga izvirzītos motivatorus un higiēnas

faktorus, varam secināt, ka visus darbiniekus var iedalīt

divās grupās. Pirmajā grupā ietilpst visi

strādnieki, otrajā grupā ceha vadītāji un ofisa

darbinieki (administrācija). Šo grupu ietvaros parādās

līdzīgs visu faktoru novērtējums, protams, ar dažiem

izņēmumiem.

Vispirms aplūkosim strādnieku, motivatoru un higiēnas faktoru

vērtējumu (skat. 4.attēlu).

4. attēls. Strādnieku motivatoru un higiēnas faktoru

vērtējums

Pēc iegūtajiem rezultātiem (strādnieku) varam

redzēt, ka darbinieki ir apmierināti ar 9 faktoriem (tie, kuru

vērtējums atrodas zem vēlamās situācijas

līknes), bet nav apmierināti ar 5 motivāciju

ietekmējošiem faktoriem (tie faktori, kuru vērtējums

atrodas virs vēlamās situācijas līknes).

Vispozitīvāk strādājošie strādnieki un ir

novērtējuši sociālo statusu (esošā

situācija ir novērtēta par 6 punktiem augstāk), kā

arī organizācijas darbību (6 punkti). Augstu tiek

vērtētas arī attiecības starp darbiniekiem (5 punkti),

tiešā vadītāja attieksme (5 punkti), kā arī

profesionālā izaugsme un atbildības pakāpe (abiem

faktoriem 5 punkti).

Vēl strādnieki ir apmierināti ar karjeras iespējām

(3 punkti), darba apstākļiem un personisko dzīvi (abiem

faktoriem 1 punkts).

Viskritiskākā situācija ir ar darba procesu un darba

algām (abiem faktoriem 11 punkti). Minētie darbinieki ir

neapmierināti arī ar panākumu gūšanas

iespējām darbā (7 punkti), kā arī ar darba vietas

saglabāšanas garantijām (5 punkti) un panākumu

atzīšanai (2 punkti).

Ofisa darbinieku motivatoru un higiēnas faktoru vērtējums jau

relatīvi daudz atšķiras no pārējo uzņēmumu

darbinieku motivāciju ietekmējošo faktoru vērtējuma

(skatīt 6. attēlu).

6. attēls. Ofisa darbinieku motivatoru un higiēnas faktoru

vērtējums

6. att. varam redzēt, ka uzņēmuma ofisa darbinieki un cehu

vadītāji pozitīvi vērtē 7 motivāciju

ietekmējošos faktorus, bet negatīvi – 4 faktorus, 4

motivāciju ietekmējošie faktori ir ieguvuši

nenegatīvu vērtējumu.

Vispozitīvāk tiek novērtētas attiecības ar

padotajiem (12 punkti), kā arī darba vietas saglabāšanas

garantiju (7 punkti). Pozitīvi tiek vērtēti arī tādi

motivāciju ietekmējoši faktori kā attiecības starp

darbiniekiem kopumā (3 punkti), kā arī sociālais statuss,

karjeras iespējas, profesionālā izaugsme un atbildības

pakāpe (visiem faktoriem 1 punkts).

Nenegatīvi tiek vērtēti tādi faktori kā darba

apstākļi, organizācijas darbība, tiešā

vadītāja attieksme un personīgā dzīve (0 punktu

katram faktoram). Šis faktoru vērtējums liecina par to, ka

vadībai ir jau tagad jādara viss, lai šie motivāciju

ietekmējošie faktori neiegūtu negatīvu

vērtējumu.

Visnegatīvāk tiek vērtēta darba (11 punkti).

Negatīvi tiek vērtēta arī panākumi darbā (3

punkti), darba process (2 punkti), kā arī panākumu

atzīšana (1 punkts).

Aplūkosim, kādas ir darbinieku algas pa mēnešiem,

turklāt jāpiemin, ka alga ir nemainīgs lielums un nav

atkarīgs no realizācijas daudzuma (skat. 7. attēlu).

Ērtības un uzskatāmības dēļ

parādīšu atsevišķi visu strādnieku algas

kopā, administrācijas darbinieku algu summu un direktora algu

mēnesī.

7. attēls. Strādnieku algas

Kā jau minēju strādnieku algas ir nemainīgs lielums un

nav atkarīga no realizētiem pakalpojumiem, tas nozīmē, ka

algas nav piesaistītas darbinieku ieguldītajam darbam, līdz ar

to varam secināt, ka darbinieki nav ieinteresēti strādāt

ar maksimālu atdevi, jo viņu alga nav proporcionāla

padarītajam darbam.

Ar F. Hercberga motivācijas teorijas palīdzību iegūtajos

rezultātos varējām arī redzēt, ka darbinieki ir

izteikti neapmierināti arī ar darba procesu kā tādu.

Lai uzzinātu, kāds tam ir cēlonis vai cēloņi,

izmantosim vācu speciālistu V. Zigerta un L.Langes

piedāvāto testu (skat. 3. pielikumu), ar kuru var uzzināt

uzņēmuma organizatorisko pakāpi, kas būtībā

arī parāda kā tiek organizēts darbs visā

organizācijā kopumā.

Jo lielāks atzīmēto krustiņu skaits pirmajās

divās ailēs. Jo augstāka uzņēmuma

organizatoriskā pakāpe. Tas liecina, ka darbinieki vai darbinieku

grupas atbalsta vadības rīcību un ir motivēti

strādāt.

Rezultātus varam redzēt 2.1. tab.

2.1. tabula

A/s “Gaiļezers plus” organizatoriskās attīstības

pakāpes noteikšana

Viedoklis	Nē	Tomēr nē	Tomēr jā	Jā
Neveiksmes, pārkāpuma vai citā gadījumā vienmēr aktīvi tiek meklēts vainīgais.	8	11	19	62
Daudzi darbinieki cenšas sevi nodrošināt ar kādu instrukciju vai citu dokumentu.	26	56	6	12
Piekļūšanu informācijai nosaka darbinieka ieņemamais stāvoklis, bet ne viņa funkcijas.	9	14	72	5
Nav skaidri zināmi uzņēmuma mērķi.	76	12	22	0
Ja pieļauta kļūda, par to vispirms uzzina vadība.	59	37	2	2
Pastāv atsevišķu struktūru “egoisms”.	37	22	15	16
Darbinieki vadības pieņemtos lēmumus neuzskata par sev saistošiem, bet gan kā vērstus pret viņiem.	15	18	45	22
Mierīgi un plānveidīgi var strādāt tikai dienas beigu daļā, jo pārējā laikā vienmēr rodas kaut kas svarīgāks.	30	16	46	8
Vadītāji necenšas, lai lēmumu pieņemšanā iesaistītos kolektīvs. Viņi liek saprast sistēmu “rīkojums – izpilde”.	0	4	56	40
Kad saruna ir par vadību, parasti lieto terminu “tur augšā”.	18	11	12	59
Konflikti visbiežāk rodas par sīkumiem.	34	23	31	12
Sanāksmes parasti ir ilgstošas un beidzas bez rezultāta.	32	27	31	10
Darbinieki visai reti uzzina vērtējumu par savu darbu. Viņi pat nezina, pēc kādiem kritērijiem tos vērtē.	3	0	42	55
Grūti un pat bezperspektīvi censties izvirzīt jaunas idejas un priekšlikumus par procesu pilnveidošanu.	48	27	19	6
Entuziasms darbā ir retums.	18	22	41	29
Principā ir divu veidu darbinieki – “vecie”, kuri strādā no paša sākuma, un “jaunie”.	27	14	4	55
Daudzi darbinieki slēpjas aiz darba pienākumu apraksta vai instrukcijas. Viņi uzmana savas tiesības.	52	29	16	13
Darba vērtējums bieži vien balstās uz emocijām un notiek virspusēji.	57	33	4	7
Daudzi darbinieki pārdzīvo to, ka viņu zināšanas netiek izmantotas un viņi nevar pierādīt savas iespējas.	46	17	11	26
Ne īpaši bieži darbiniekiem rodas apziņa, ka nekvalitatīvs darbs kaitē uzņēmumam.	63	8	29	0
Darbinieki principā nevēlas kolektīvu vadību, viņi vēlas saņemt skaidru norādījumu un nepārdzīvo, ja šie norādījumi izrādās nepareizi.	38	15	12	35
Kopā:	696	416	535	474

2.1. tab. redzam, ka vairākums darbinieku (62) par negatīvāko

darba procesu ietekmējošo faktoru uzskata to, ka neveiksmes,

pārkāpuma vai citā gadījumā vienmēr aktīvi

tiek meklēts vainīgais. Otrajā vietā ar 59 balsīm

ievietojas tas fakts, kad saruna ir par vadību, parasti lieto terminu

“tur augšā”. Trešo vietu ieņem tas fakts, ka darbinieki

visai reti vai nemaz nezina, pēc kādiem kritērijiem viņi

tiek vērtēti (55 balsis). Ceturto vietu ieņem tas fakts, ka

vadība piekopj taktiku “rīkojums – izpilde” (40 balsis), piekto

vietu, ka entuziasms darbā ir retums (29 balsis). Lai noteiktu

uzņēmuma organizatoriskās attīstības pakāpi,

var izmantot uzņēmuma attīstības indeksa

izskaitļošanu pēc formulas (2.1.) :

I = 1a + 0,5b + (- 0,5c) + (-1d),

(2.1)

N

kur a – atbilžu “nē” skaits;

b – atbilžu “tomēr nē” skaits;

c – atbilžu “tomēr jā” skaits;

d – atbilžu “jā” skaits;

N – kopējais atbilžu skaits.

Indekss atrodas robežās no +1 līdz –1. Jo tas ir lielāks

ar “+” zīmi, jo uzņēmuma organizatoriskā

attīstības pakāpe ir apmierinošāka.

Izmantojot a/s “Gaiļezers plus” darbinieku sniegto vērtējumu,

iegūstam šādu organizatoriskās attīstības

pakāpes indeksu:

I = 696 + 0,5*416 + (-0,5*535) + (-474) = 0,07

2121

Iegūtais rezultāts ir nedaudz virs nulles. Tas nozīmē, ka

uzņēmuma direktoram ir jāpievērš lielāka

uzmanība turpmākajām rīcībām

attiecībā uz darbaspēku un jāizanalizē visi

aptaujā iegūtie rādītāji, gan katrs

atsevišķi, gan kopā.

2.1.3. Darba ņēmēju motivācija pēc gaidu

motivēšanas teorijas

Apkopojot a/s “Gaiļezers plus” strādājošo darbinieku

atbildes uz jautājumiem, kuri bija paredzēti, lai

novērtētu darbinieku motivāciju pēc gaidu

motivēšanas teorijas (skat. 5. pielikumu), tika iegūti

šādi rezultāti.

Gandrīz visi darbinieki bija novērtējuši, ka viņu

pieliktās pūles nodrošina attiecīgu rezultātu.

Vidējais vērtējums (E – P) = 0,9.

Domas dalījās attiecībā uz to, vai sasniegtais

rezultāts tiek attiecīgi novērtēts.

Strādnieki, ka sasniegtais rezultāts netiek attiecīgi

novērtēts. Lielākajā daļā gadījumu

vērtējums šajā jautājumā (P – O) = 0. Tas

liecina par to, ka darbinieki necer, ka pēc labi izpildīta darba

viņi saņems arī labāku atalgojumu.

Savādāks vērtējums šajā jautājumā ir

cehu vadītājiem un ofisa darbiniekiem. Viņi darba

rezultāta saistību ar atalgojumu (P – O) vidēji ir

novērtējuši ar 7 ballēm. Tas tā varētu būt

tāpēc, ka viņu darbu direktors var novērtēt daudz

objektīvāk. Piemēram, no strādnieku pozitīvās

vai ne tik pozitīvās darbības ir atkarīga visa komandas

darbība, bet ofisa darbinieki un viņu darbs direktoram ir redzams

ikdienā.

Jautājumā, vai darbinieki ir apmierināti ar savu atalgojumu,

domas dalās visplašākajā nozīmē. Atbildes nav

iespējams klasificēt pēc darbinieku ieņemamā amata.

Vienīgi ir novērojama tendence, ka vairāk ar savu atalgojumu

ir apmierināti tie darbinieki, kuri strādā pirmos 3 – 4

mēnešus. Viņi savu atalgojumu V vidēji novērtē

ar 8 ballēm, taču palielinoties darba stāžam, atalgojuma

vērtējumam ir tendence samazināties. Vidēji šis

vērtējums V = 5 balles.

Iegūtos rezultātus ievietojot formulā (1.1), iegūstam

šādus rezultātus:

Strādniekiem:

Motivējums = 0,9 * 0 * 7 = 0

Būvdarbu vadītāji, ofisa darbinieki:

Motivējums = 0,9 * 0,7 * 7 =4,41

Redzam, ka strādnieki nav motivēti strādāt, savukārt

ceha vadītāji un ofisa darbiniekiem 10 ballu sistēmā

motivējums sastāda 4,41 balli.

2.1.4. Darba ņēmēju motivācija pēc

taisnīguma motivēšanas teorijas

Lai izmantotu taisnīguma motivēšanas teoriju motivācijas

problēmu atrašanā, apskatāmā uzņēmuma

darbiniekiem tika uzdots jautājums, vai cits darbinieks par tādu

pašu padarītu darbu saņem arī tādu pašu

atalgojumu? Iegūtie rezultāti ir šādi.

Ar apstiprinošu atbildi – jā ir atbildējis tikai 2 darbinieks.

Noliedzoši ir atbildējuši 64 darbinieki. To, ka viņi

gandrīz nekad nav saņēmuši par vienu un to pašu

darbu tādu pašu atalgojumu kā citi darbinieki, ir

apstiprinājuši 20 darbinieki, savukārt 14 darbinieki uzskata,

ka viņu atalgojums gandrīz vienmēr ir tāds pats kā

citiem darbiniekiem par to pašu darbu.

Procentuālo atbilžu sadalījumu varam redzēt 8. attēls.

8.attēls. Vai cits darbinieks par tādu pašu izdarītu

darbu saņem tādu pašu atalgojumu

8. attēls. redzam, ka 64% no aptaujātajiem darbiniekiem uzskata, ka

cits darbinieks par tādu pašu darbu nesaņem tādu

pašu atalgojumu. Līdz ar to varam secināt, ka darbinieki nav

motivēti strādāt, jo viņiem nav taisnīguma

sajūtas. Šī fakta rezultātā darbiniekiem, kuriem

taisnīguma izjūtas, cenšas labot situāciju samazinot

savas pūles, lai sasniegtu to pašu rezultātu, vai pat aiziet

no darba.

2.1.5. Darba ņēmēju motivācija pēc

stimulējošās motivēšanas teorijas

Lūdzot atbildēt a/s “Gaiļezers plus” darbiniekus uz

jautājumiem, ar kuru palīdzību motivēšanu

varētu vērtēt pēc stimulējošās

motivēšanas teorijas (skat. 7. pielikumu), tika iegūti

sekojoši rezultāti.

Uz jautājumu, vai jūsu rīcība ir atkarīga no

iepriekšējiem secinājumiem un pieredzes, apstiprinoši ar

atbildi jā atbildēja 91 aptaujātais darbinieks, savukārt

9 darbinieki gandrīz

10. attēls. Vai Jūsu rīcība ir atkarīga no

iepriekšējiem secinājumiem un pieredzes.

vienmēr rēķinās ar iepriekšējo pieredzi un

secinājumiem. Procentuālo atbilžu sadalījumu varam

redzēt 10. attēls.

Kā redzam 10. att. 91% aptaujāto darbinieku rēķinās

ar savu iepriekšējo pieredzi, bet 9% aptaujāto to dara

gandrīz vienmēr. Starp aptaujātajiem darbiniekiem nebija

tādu, kas nerēķinātos ar savu iepriekšējo

pieredzi un secinājumiem.

Tāpēc varam secināt, ka uzņēmumā ir

jābūt pastāvīgai un ilglaicīgai darbinieku

vērtēšanas sistēmai. Vai šāda sistēma

reāli uzņēmumā eksistē, atbildi sniegs nākamie

divi jautājumi.

Atbildot uz jautājumu, vai jūs par vienu un to pašu darbu

vienmēr saņemiet vienu un to pašu atalgojumu, tikai 7

aptaujātie darbinieki ir atbildējuši pozitīvi ar atbildi

jā. 5 darbinieki uzskata, ka tā nenotiek gandrīz nekad,

savukārt 4 aptaujātie darbinieki uzskata, ka par vienu un to

pašu darbu viņi gandrīz vienmēr saņem tādu

pašu atalgojumu. Lielākā daļa darbinieku (84) uzskata, ka

viņi tomēr nesaņem vienu un to pašu atalgojumu par vienu

un to pašu padarīto darbu. Atbilžu procentuālo

sadalījumu varam redzēt 11.att.

11.att. Vai Jūs par vienu un to pašu darbu vienmēr

saņemiet vienu un to pašu atalgojumu

Kā redzam 12. att., 84% aptaujāto darbinieku uzskata, ka viņi

par vienu un to pašu padarīto darbu tomēr nesaņem vienu

un to pašu atalgojumu. Tas savukārt liecina par to, ka

uzņēmumā nepastāv vienota, ilglaicīga darbinieku

veiktā darba vērtēšanas sistēma. Līdz ar to

darbinieks nebūs motivēts strādāt labāk, jo nav

nekādas garantijas, ka viņa padarītais darbs tiks

atbilstoši novērtēts.

Uz jautājumu, vai jūs par vienu un to pašu pārkāpumu

saņemiet vienu un to pašu sodu, 67 aptaujātie darbinieki

atbildēja apstiprinoši ar atbildi jā, taču 20 darbinieki

atbildēja noliedzoši. 11 darbinieki uzskata, ka viņi

gandrīz vienmēr saņem vienu un to pašu sodu, taču 2

darbinieks uzskata, ka viņš gandrīz nekad nesaņem vienu

un to pašu sodu par vienu un to pašu pārkāpumu.

Procentuālo atbilžu sadalījumu varam redzēt 12.att.

12. att. Vai Jūs par vienu un to pašu pārkāpumu

vienmēr saņemiet vienu un to pašu sodu

12. att. redzam, ka lielākā daļa darbinieku (67%) uzskata, ka

viņi par vienu un to pašu izdarīto pārkāpumu

saņem vienu un to pašu sodu. Tas ļauj spriest, ka

pārkāpumi tiek sodīti pēc noteiktas sistēmas, jo

tikai 12% aptaujāto darbinieku nepiekrīt tam, ka pastāv

noteikta pārkāpumu sodīšanas sistēma.

Taču kopumā situācija uzņēmumā ir diezgan

haotiska, un darbiniekiem ir samērā grūti balstīties uz

iepriekšējo pieredzi.

NOBEIGUMS

Galvenā atziņa, ko iegūst dažādu personāla

vadīšanas problēmu pētījumos, ir

nepieciešamība pievērst paaugstinātu uzmanību

personālam un tā kopdarbības vadīšanas metodēm

augsti automatizētu tehnoloģiju apstākļos.

Stratēģiskais virziens ir maksimāla tehnisko iespēju

izmantošana, darba humanizācija un darbinieku iniciatīvas

atbalstīšana ar visiem iespējamiem līdzekļiem.

Visnotaļ svētīgas un vērā ņemamas ir

šādas atziņas:

ü sociālās inovācijas ir tikpat svarīgas, kā

tehnoloģiskās;

ü kapitāls investējams ne tikai jaunākajā un

modernākajā tehnikā, tehnoloģijā, bet arī

personāla sagatavošanai un apmācībai;

ü darbinieku aktivitātes koordinācija ir

jānodrošina ar komunikācijas līdzekļiem, kā

arī veicinot savstarpēju psiholoģisku saprašanos;

ü Kolektīva problēmas nepieciešams risināt ar

kopējām pūlēm, veidojot kooperatīva darba

stilu.

Pēc rietumu speciālistu domām nākotnes

personālpolitikas veidošanā jau šodien ir

jāievēro šādi principi:

ü pilnīga uzticība darbiniekam, tam piešķirot

maksimāli iespējamo pastāvību;

ü personālvadības taktikā galvenā

vērtība piegriežama cilvēkam un viņa iniciatīvai

(!);

ü uzņēmuma darbības rezultāti ir tieši

atkarīgi no kolektīva saliedētības pakāpes;

ü maksimāla vadības funkciju deleģēšana

darbiniekam;

ü nepieciešams visnotaļ attīstīt darbinieku

motivāciju.

Pielikums

2. pielikums

Aptaujas anketa

Jūsu ieņemamais amats ___________________________

Uzņēmumā nostrādātais laiks ______________________

Lūdzu Jūs atbildēt uz tālāk esošajiem

jautājumiem. Atbildei ir doti 5 punkti. Ja Jūs pilnībā

piekrītat 1. Variantam, tad vērtējumā jāliek 5 – 0,

ja piekrītat 2. Variantam, tad 0 – 5, pārējie iespējamie

varianti ir 4 – 1, 3 – 2, 2 – 3, 1 – 4.

Kā darbinieks savos kolēģos augstu vērtēju

šādas īpašības:

1. spēju

pielāgoties esošajiem apstākļiem un rīkoties

atbilstoši

pieņemtajiem lēmumiem un principiem;

2. pastāvību un spēju padarīt darbu sev interesantu.

Apmācot savu

kolēģi jaunam darbam, pievēršu uzmanību šādu

faktoru nozīmīgumam:

3. karjeras iespējām un viņa darba svarīgumam

komandā;

4. iespējām sadarboties ar kompetentiem un interesantiem

kolēģiem.

Vislabākā motivācija un vēlēšanās

strādāt komandā tiek sasniegta:

5. ja

panākumi darbā tiek labi apmaksāti, darbinieki saņem

apbalvojumus;

6. ja visiem darbiniekiem ir ērtas darba vietas un labi

darba apstākļi.

Uzskatu, ka man vissvarīgākais ir:

7. spēja labi sadarboties ar kolēģiem un

vēlēšanās strādāt komandā;

8. noturīga vēlēšanās padarīt sev darbu

interesantu un peļņu nesošu.

Rezultatīvu darbu un motivāciju komandā var sasniegt:

9. ja ir sadarbība un visiem labas attiecības;

10. ja katrs zina savus perspektīvos plānus un ir

pārliecināts

par savu nākotni.

Uzskatu, ka uzmanība obligāti ir jāpievērš:

11. darba līdzekļu un apstākļu līmenim un algas

konkurētspējai;

12. iespējai strādāt patstāvīgi, personiskās

attīstības un

brīvības iespējai.

Uzskatu, ka komandā ir svarīgi, lai būtu iespēja:

13. darbiniekiem ātri pieņemt uzņēmuma

vispārpieņemtos

noteikumus;

14. saņemt augstu samaksu un strādāt labos darba

apstākļos.

Cilvēki ir motivēti un strādā rezultatīvi:

15. ja ir sadarbība un visiem labas savstarpējās

attiecības;

16. ja par darba rezultātu un panākumiem darbā var

saņemt prēmiju.

Ja es domāju par darbu jaunā jomā, tad ļoti svarīgi ir:

17. šā darba

nozīme uzņēmumā un iespēja veidot karjeru

organizācijas ietvaros;

18. ekonomiskās priekšrocības, darba apmaksa, darba

apstākļi un

līdzekļi salīdzinājumā ar citām firmām.

Sarunājoties ar jauniem

darbiniekiem par uzņēmumu un viņa pienākumiem,

sevišķi uzsveru:

19. uzņēmuma prestižu un to, ka darbs nav

sarežģīts un ir viegli

apgūstams;

20. iespēju patstāvīgi pieņemt lēmumus un

pilnveidoties.

Par labākajiem kolēģiem uzskatu cilvēkus:

21. kuri ir ieinteresēti sadarbībā ar labākajiem un

grib strādāt

komandā;

22. kuri ir godkārīgi un lepojas ar savu darbu.

Esmu pārliecināts,

ka kolektīva efektivitāte būs augsta, ja darbiniekiem būs

nodrošinātas:

23. labas telpas, darba līdzekļi un ērtas vieta

kolektīva atpūtai;

24. stabila plānošana konkrētiem un saprotamiem darba

uzdevumiem.

Ja runāju par savu

vadību un atbildību, sevišķi uzsveru:

25. ka darbam ir brīvi apstākļi un ir iespēja

personiski attīstīties;

26. darba uzdevumu nozīmi no firmas un karjeras iespējas

viedokļa.

Novērtējot savu darbu, sevišķi augstu vērtēju:

27. uzticību darbā, lepnumu par to, godkārību un

gatavību

panākumiem;

28. gatavību izpildīt rīkojumus un darboties atbilstoši

instrukcijām, vadītāja vadības stilam un kolektīva

iekšējiem noteikumiem.

Labākais, ko vadītājs var izdarīt, lai kolektīvs

strādātu efektīvi un motivēti:

29. parūpēties

par cilvēku savstarpējām attiecībām un sadarbību

kolektīvā;

30. nodrošināt pirmklasīgus un mūsdienīgus darba

apstākļus un

darba līdzekļus, kā arī ērtas telpas kolektīva

atpūtai.

Domāju, ka

motivācija un atbildība attieksme pret darbu ir atkarīga no

iespējas:

31. savā darbā realizēt personiskās intereses,

ieskaitot personisko

attīstību;

32. saņemt prēmiju un atzinību par labiem rezultātiem

darbā un

citiem sasniegumiem.

2. pielikuma turpinājums

Kā sava darba pozitīvās puses es uzskatu:

33. konkurētspējīgas ekonomiskās

priekšrocības un patīkamus

darba apstākļus;

34. labo sadarbību uzņēmumā un labvēlīgu

atmosfēru.

Darba rezultativitāti var nodrošināt:

35. ja precīzi saplāno darba uzdevumus ilgākam laika posmam;

36. ja dod iespēju apmierināt personisko ieinteresētību no

individuālās attīstības viedokļa.

Labprātāk strādāju ar cilvēku:

37. kurš ir ieinteresēts savos kolēģos un vēlas

aktīvi sadarboties

komandā;

38. kurš ātri pielāgojas pieņemtajiem noteikumiem un

manam darba

stilam.

Vadītājs var nodrošināt rezultatīvu un efektīvu

padoto darbu:

39. ja dod iespēju

attīstīt individualitāti un profesionālismu,

balstoties uz padoto personiskajām interesēm;

40. ja pastāvīgi uzlabo darba apstākļus un veido

labvēlīgu atmosfēru.

Stājoties darbā, pievēršu uzmanību:

41. uzņēmuma

labklājībai, ievērojamam produkta īpatsvaram tirgū

un darba vieglumam;

42. labvēlīgai atmosfērai uzņēmumā,

kolēģiem kā

ieinteresētām personām un vēlmei sadarboties komandā.

Vērtējot

kolēģus, sevišķi pievēršu uzmanību tam:

43. kā viņi prot attīstīt savu darbu atbilstoši

savām interesēm;

44. kā viņi vērtē labus darba apstākļus un

vēlēšanos veikt savus

uzdevumus par paredzēto samaksu.

Kad sarunājos ar

nepiederošiem cilvēkiem par savas nodaļas uzdevumiem un

esošajām priekšrocībām, uzsveru:

45. šo uzdevumu svarīgumu un iespēju ieņemt

augstāku amatu;

46. firmas stabilitāti un darba vienkāršību.

Uzskatu, ka cilvēki strādā centīgāk un

efektīvāk:

47. ja viņi gūst

apmierinājumu no darba, ņemot vērā personisko

attīstību;

48. ja komandā ir laba sadarbība un starp kolēģiem

labas attiecības.

2. pielikuma turpinājums

Manuprāt, labākie darbinieki ir:

49. godkārīgie un tie, kuri neslēpj lepnumu par savu darbu un

uzņēmumu;

50. tie, kuri augstu vērtē labus darba apstākļus un

grib strādāt par

savu algu.

Es domāju, ka rīkojumu izpildi sekmē šādas

priekšrocības:

51. ja starp

kolēģiem ir labvēlīga attieksme un viņi ir

interesantas

personības;

52. ja ir iespēja patstāvīgi un brīvi

strādāt, attīstīties.

Manuprāt, efektivitāti un motivāciju darbā var uzlabot,

ja nodrošina:

53. prēmiju un atzinību laba rezultāta gadījumā;

54. precīzu darba plānošanu, drošību par

pastāvīga darba esamību

un fiksētu pienākumu loku.

Kā darbinieks visaugstāk vērtēju:

55. gatavību veikt

savu darbu par esošo algu un spēju novērtēt

labos apstākļus;

56. prasmi sadarboties ar kolēģiem un uzturēt labu gaisotni

kolektīvā.

Savā komandā, lai gūtu panākumus, vērtēju

šādas īpašības:

57. godkāri un lepnumu par savu darbu;

58. sava darba pilnveidošanu, lai darbs būtu interesants un dotu

peļņu.

Runājot ar jauniem darbiniekiem par uzņēmuma

priekšrocībām, uzsveru:

59. ka

uzņēmumā ir augsta alga un radīta patīkama

atmosfēra un

darba apstākļi;

60. ka darba vieta ir stabila, uzņēmums ir veiksmīgs un

veicamie

pienākumi vienkārši.

3. pielikums

Aptaujas anketa

Darba ņēmēju motivācija pēc F. Hercberga teorijas

Lūdzu saranžējiet minētos faktorus (1. vietā tas

rādītājs, kas Jūs visvairāk piesaista darbam, un

attiecīgi pēdējā vietā tas rādītājs,

kurš Jums šķiet vismazsvarīgākais, lai

pieturētu Jūs pie pašreizējā darba).

Tabulas 1. ailītē situācija, kādu Jūs

vēlētos, bet 2. ailītē – faktoru nozīmīgums

pašreizējā darbā.

Jūsu ieņemamais amats____________________________

Uzņēmumā nostrādātais laiks ________________________

Nr.p.k.	Faktors	1.	2.
1	Panākumi darbā
2	Panākumu atzīšana
3	Darba process
4	Atbildības pakāpe
5	Izaugsmes iespēja, karjera
6	Profesionālā izaugsme
7	Darbavietas saglabāšanas garantija
8	Sociālais statuss
9	Organizācijas darbība
10	Darba apstākļi
11	Tiešā vadītāja attieksme
12	Personīgā dzīve
13	Attiecības starp darbiniekiem
14	Darba alga
15	Attiecības ar padotajiem

4. pielikums

Aptaujas anketa

Organizatoriskās attīstības pakāpes noteikšana

Lūdzu, sniedziet savas atbildes uz tabulā paustajiem

viedokļiem. Ar krustiņu atzīmējiet tikai vienu atbildes

variantu katrā ailītē.

Viedoklis	Nē	Tomēr nē	Tomēr jā	Jā
Neveiksmes, pārkāpuma vai citā gadījumā vienmēr aktīvi tiek meklēts vainīgais.
Daudzi darbinieki cenšas sevi nodrošināt ar kādu instrukciju vai citu dokumentu.
Piekļūšanu informācijai nosaka darbinieka ieņemamais stāvoklis, bet ne viņa funkcijas.
Nav skaidri zināmi uzņēmuma mērķi.
Ja pieļauta kļūda, par to vispirms uzzina vadība.
Pastāv atsevišķu struktūru “egoisms”.
Darbinieki vadības pieņemtos lēmumus neuzskata par sev saistošiem, bet gan kā vērstus pret viņiem.
Mierīgi un plānveidīgi var strādāt tikai dienas beigu daļā, jo pārējā laikā vienmēr rodas kaut kas svarīgāks.
Vadītāji necenšas, lai lēmumu pieņemšanā iesaistītos kolektīvs. Viņi liek saprast sistēmu “rīkojums – izpilde”.
Kad saruna ir par vadību, parasti lieto terminu “tur augšā”.
Konflikti visbiežāk rodas par sīkumiem.
Sanāksmes parasti ir ilgstošas un beidzas bez rezultāta.
Darbinieki visai reti uzzina vērtējumu par savu darbu. Viņi pat nezina, pēc kādiem kritērijiem tos vērtē.
Grūti un pat bezperspektīvi censties izvirzīt jaunas idejas un priekšlikumus par procesu pilnveidošanu.
Entuziasms darbā ir retums.
Principā ir divu veidu darbinieki – “vecie”, kuri strādā no paša sākuma, un “jaunie”.
Daudzi darbinieki slēpjas aiz darba pienākumu apraksta vai instrukcijas. Viņi uzmana savas tiesības.
Darba vērtējums bieži vien balstās uz emocijām un notiek virspusēji.
Daudzi darbinieki pārdzīvo to, ka viņu zināšanas netiek izmantotas un viņi nevar pierādīt savas iespējas.
Ne īpaši bieži darbiniekiem rodas apziņa, ka nekvalitatīvs darbs kaitē uzņēmumam.
Darbinieki principā nevēlas kolektīvu vadību, viņi vēlas saņemt skaidru norādījumu un nepārdzīvo, ja šie norādījumi izrādās nepareizi.

5. pielikums

Aptaujas anketa

Darba ņēmēju motivācija pēc gaidu

motivēšanas teorijas

Sniedziet, lūdzu, savu vērtējumu uz sekojošiem

jautājumiem.

Jūsu ieņemamais amats ____________________________

Uzņēmumā nostrādātais laiks________________________

1. Jūsu pieliktās pūles nodrošina attiecīgu

rezultātu ______ (vērtējums 0 – 1; nē – 0; jā – 1)

2. Jūsu sasniegtais rezultāts tiek attiecīgi

novērtēts _______ (vērtējums 0 – 1)

3. Cik lielā mērā Jūs esat apmierināts ar savu

atalgojumu ______ (vērtējums 0 – 10)

6. pielikums

Aptaujas anketa

Darba ņēmēju motivācija pēc

stimulējošās motivēšanas teorijas

Lūdzu, atbildiet uz sekojošiem jautājumiem!

Jūsu ieņemamais amats _______________________________

Uzņēmumā nostrādātais laiks __________________________

1. Vai Jūsu rīcība ir atkarīga no

iepriekšējiem secinājumiem un pieredzes?

Jā Nē Gandrīz vienmēr

Gandrīz nekad

2. Vai Jūs par vienu un to pašu darbu vienmēr

saņemiet vienu un to pašu atalgojumu?

Jā Nē Gandrīz vienmēr

Gandrīz nekad

3. Vai Jūs par vienu un to pašu pārkāpumu

vienmēr saņemiet vienu un to pašu sodu?

Jā Nē Gandrīz vienmēr

Gandrīz nekad