Контрольная: Анализ результатов деятельности французского предприятия LUMET

Cas Lumet

Le but est d’analyser les performances d’une entreprise LUMET qui produit les

systemes d’eclairage. LUMET a decidé d’uvrir une filiale pour elargir sa

clientele en developpant l’activite sur le marche de l’Europe du Nord ce qui

permet d’eviter la concurrence des firmes italiennes agissant au Sud de

l’Europe.

Les performances peuvent être envisagées du point de vue

d’éfficacité, c’est-à-dire comment la

société atteint les objectifs posés. On a vu que les

chiffres d’affaires ont augmentés ce qui signifie que le but de

croissance du marché a été atteint au moins dans cette

période. Donc on peu considérer cette société comme

performante du point de vue d’efficacité.

Les performances dépendent aussi du contrôle de l’activité

des filiales. Dans ce cas le contrôle direct n’est pas efficace. Alors la

direction générale doit chercher des autres possibilités

du contrôle; par exemple; introduire une personne dans la filiale. On

peut aussi améliorer les performances en stimulant les directeurs par la

possibilité de devenir président pour qu’ils soient plus

efficaces.

La mesure des performances peut s’effectuer à partir des indicateurs, qui

sont presentés par les directeurs des filiales. En comparant les

donnéed e deux années on peut faire des conclusions suivantes:

les indicateurs montrent que le rendement des capitaux investis est beaucoup

plus faible dans la deuxième usine. Or ce n’est pas la cons”quence de

l’inéfficacité de la production, mais de fait que cette

entreprise est nouvelle. De plus la profitabilité (résultat/CA)

de la nouvelle entreprise est plus élevée que de Montpellieret

accroît au cours de la période donnée. L’activité de

l’usine de Metz est caracterisée par l’utilisation basse de la

capacité. C’est négatif du point de vue de la couverture des

coûts fixes! Le moment positif concerne la possibilité future

d’élargissement de l’activité en conquérant des parts du

marché supplementaires.

A partir de cette information la direction générale ne peut juger

les actions des directeurs que superficiellement. On peut la conseiller

d’augmenter la périodicité des compte rendus ( cela

n’impliquerait pas des coûts supplementaires), d’accroitre le nombre des

indicateurs pour l’analyse plus detaillée et d’exiger des directeurs

l’information concernant leurs decisions prises.